Mutual of Omaha est une société du groupe Fortune 500 proposant une variété de produits d’assurance, de banque et de produits financiers aux particuliers, aux entreprises et aux groupes partout aux États-Unis.
Récemment, le président et chef de la direction de la société, James Blackledge, a annoncé stratégie globale visant à rapprocher le géant des assurances des besoins de ses clients. Dans le cadre de cette stratégie, la société a commencé à développer ses fonctions principales, y compris son infrastructure de paiement, pour répondre aux besoins de ses clients.
James Davenport, ancien directeur financier de Farmer's Life Insurance, a rejoint Mutual of Omaha en tant que vice-président directeur.
Je me suis entretenu avec Davenport pour discuter de la manière dont son équipe a adopté une stratégie agile pour tenir ses engagements vis-à-vis de ses clients et comment il mesure le retour sur investissement de ses clients. ce travail.
——————————————– [19659006] Vous avez récemment rejoint la société en provenance de Farmer's. Pourquoi le réalignement de votre équipe autour d'une stratégie agile était-il une priorité si tôt dans votre mandat?
La mutuelle d'Omaha a 109 ans. C’est une entreprise de renommée à la réputation presque universelle sur le marché américain
Dans le même temps, le marché de l’assurance vie évolue rapidement. Les besoins et les attentes des clients évoluent parallèlement à l'évolution du paysage technologique.
Mutual of Omaha écoute ses clients et évolue avec eux. En bout de ligne, nous devons réagir le plus rapidement possible, à la fois aux attentes des clients et à la concurrence sur le marché. Les finances doivent jouer leur rôle pour répondre aux besoins changeants de nos clients.
Que signifie "réagir plus vite"?
Cela signifie qu'en équipe, nous devons être en mesure d'évaluer une idée. logique, livrez-le sur le marché dans des semaines ou des mois et non des mois ou des années.
Ces résultats ne résultent que d'une modification de notre mode de fonctionnement. L'adoption de processus agiles est un pas dans la bonne direction, mais nous ne pouvons pas simplement changer de processus sans changer la structure organisationnelle et sans aborder la manière dont notre culture adopte le changement, en particulier les nouvelles technologies.
Les modifications apportées à la structure organisationnelle alignent ressources et compétences. définit, élimine les obstacles structurels à la prise de décision et permet une grande souplesse dans la hiérarchisation des priorités.
Comment avez-vous mis en œuvre le changement organisationnel?
Nous avions clairement indiqué ce que nous voulions faire et ce que nous ne voulions pas. faire. Ce que nous ne voulions pas faire, c’était réduire le nombre de membres de l’équipe. Ce que nous voulions faire, c’était tirer le meilleur parti des compétences de chacun.
Mutuelle d’Omaha James Davenport, Premier vice-président, Opérations financières, Mutuelle d’Omaha
Nous avons commencé par une base de données. regardez notre organisation. Nous avons utilisé ces données pour nous aider à répondre à des questions de base telles que: que faisons-nous? Qui le fait? Comment est-il fait? À la fin du processus, nous avions compris exactement ce qui se passait dans l'équipe, qui l'avait fait, où cela s'était passé et comment cela s'était passé.
En combinant ces jeux de données, nous avons pu identifier des moyens d'améliorer la productivité et réduire les risques. Pour améliorer la productivité, il fallait généralement réaligner les équipes et automatiser les flux de travail manuels. Réduire les risques signifiait généralement le transfert de connaissances entre équipes afin que les équipes réalignées disposent des connaissances et des compétences adéquates pour le travail à accomplir.
Le réalignement des activités quotidiennes des employés peut constituer un grand changement pour une entreprise de 109 ans. Certains membres de votre équipe sont là depuis 40 ans ou plus. Y avait-il de l'anxiété?
J'ai appris que le changement n'était pas toujours le problème, mais bien la peur de l'inconnu qui accompagne souvent le changement.
Nous avons pris la décision très consciente d'être transparent dès le début. avec l'équipe. Nous avons informé l'équipe que notre objectif n'était pas de réduire la taille de l'équipe. Nous voulions plutôt nous assurer que nos employés étaient aux bons endroits et que nous leur demandions de faire des choses qui exploitent pleinement leurs compétences et leurs talents au sein d'une dynamique d'équipe qui fonctionne.
J'ai également fait une promesse à l'équipe. Je leur ai dit qu'à la fin du processus, vous occuperiez un rôle qui utiliserait davantage vos compétences et offrirait de meilleures opportunités de développement. Et à la fin du processus, cela a été réalisé.
Les données «que faisons-nous et qui le fait-elle» dont vous avez parlé plus tôt – l'avez-vous conservées? Cela a-t-il changé votre façon de gérer l'équipe?
Les données informent fondamentalement de l'optimisation de la structure de l'équipe, de l'endroit où j'ai placé les gens et des activités que font des personnes spécifiques.
Cela nous a permis d'avancer beaucoup. plus rapide en tant qu'organisation. Lorsque le volume d’activité augmente, l’équipe est capable de fléchir et d’absorber plus qu’elle n’aurait autrement. Cela nous a également permis de voir quelles sont les possibilités et ce que nous pouvons réaliser ensemble.
La mise à jour régulière des données nous permet de mieux planifier les effectifs, de s’adapter aux évolutions des activités, d’améliorer l’efficacité de nos processus et de fournir une visibilité directe pour le développement des employés.
Vous faites partie de l'organisation des finances et je dois donc demander … quel est le retour sur investissement de ce travail?
C'est facile. Nous avons pu nous développer sans augmenter les effectifs.
Si nous n'avions pas eu Si nous avions réorganisé les activités et les équipes tout en déployant de manière agile, nous aurions dû embaucher un grand nombre de personnes pour suivre le rythme des changements opérationnels. Grâce à ces changements, nous serons en mesure d’élargir les responsabilités des rôles et d’améliorer la productivité. Taille de l’équipe.