Optimisation de l’impact du programme de mise sur le marché grâce à un système de croissance convergent d’indicateurs de performance clés

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Au cours de l’année écoulée, notre série d’articles sur la transformation de la commercialisation a plaidé en faveur et a défini une approche à opérationnaliser les activités de mise sur le marché tout au long du cycle de vie du client de manière à mieux orchestrer l’engagement, à prioriser la gestion du parcours client et à optimiser la croissance durable des clients. C’est une approche que nous appelons chez ANNUITAS Croissance convergée.

Des articles plus récents ont exposé les résultats d’un examen reconsidéré structure organisationnelle pour les organisations de mise sur le marché et pour un pile technologique de mise sur le marché transformée à travers cette lentille de croissance convergente. Nous avons également souligné le rôle que doit jouer un Chief Growth Officer dans cette démarche.

Lors de la mise en œuvre de cette nouvelle approche, quel est l’impact sur les analyses et les KPI ? Transformation GTM – en particulier, déplacement d’actes aléatoires de marketing et de vente à la construction d’un moteur de croissance perpétuelle – a des implications importantes sur les KPI que nous utilisons pour optimiser nos programmes et processus de mise sur le marché. Avant d’aller plus loin, nous voulons mettre à niveau et nous concentrer sur les KPI vraiment critiques pour les leaders de la croissance. Les commerçants peuvent concentrez-vous sur bien plus que quatre KPI tout au long de leur quotidien, mais lorsqu’il s’agit de créer un moteur de croissance perpétuelle, il vous suffit de vous concentrer sur quatre mesures clés, dont nous discuterons ci-dessous.

Notre nouvel objectif de croissance : maximiser l’augmentation de la valeur vie client (CLV)

Lorsque nous transformons la mise sur le marché à travers une lentille de croissance convergente – en orchestrant le parcours client de bout en bout et en unissant les équipes de marketing, de vente et de réussite client autour d’une mission commune – notre cadre pour une « croissance réussie » change. Et des mesures de croissance plus unifiées deviennent un mandat : la moitié des directeurs des ventes récemment interrogés par Gartner ont cité « aligner les KPI entre les ventes et les autres fonctions commerciales» comme une priorité absolue pour 2023.

Nous ne sommes plus aussi préoccupés par les réservations et les renouvellements à court terme que par l’impact de notre combinaison d’interactions GTM sur la valeur vie client (CLV). En d’autres termes, nous sommes surtout préoccupés par l’augmentation nette de la CLV que nous obtenons grâce à des investissements supplémentaires dans les programmes de mise sur le marché. Notre objectif analytique devient ensuite d’affiner ces interactions à chaque étape du parcours client pour vraiment optimiser une valeur client à long terme, durable et finalement rentable, afin de maximiser notre Lift to CLV.

Presque toutes les entreprises peuvent mesurer la croissance de leur chiffre d’affaires avec une grande précision ; Cependant, lorsque nous commençons à inspecter et à mesurer exactement comment les actions orchestrées que nous entreprenons – en particulier dans les phases post-vente du parcours client – affectent la valeur globale du client, Lift prend de nouvelles dimensions.

Les rapports de mise sur le marché classiques se sont souvent concentrés sur les activités de marketing et de vente, telles que les clics sur les e-mails, les visites de pages, les conversations principales, la création de pipelines et les connexions au portail client. Pourtant, trop souvent, le résultat est une tentative d’optimiser littéralement chaque activité, même lorsqu’elle renforce les silos. Un bon exemple est une équipe de contenu comparant un article de blog avec 1 000 vues avec un autre qui en a 100 et jugeant le premier comme l’article de blog le plus réussi alors qu’en réalité le second a conduit à 10 fois plus de résultats commerciaux. Ou une équipe de réussite client qui concentre tout son temps et son énergie sur les interactions avec les administrateurs système de son produit logiciel parce qu’il s’agit d’un public disponible et engagé, tout en négligeant les cadres qui étaient les sponsors originaux du logiciel (et qui recherchent toujours le résultats promis).

Cet héritage d' »actes aléatoires » perpétue des silos déconnectés – et des équipes de marketing, de vente et de réussite client bien intentionnées, mais qui ne travaillent pas ensemble. Lorsque nous transformons notre mise sur le marché et que nous passons à un état de moteur de croissance, soutenu par un processus de demande de bout en bout qui suit toutes les étapes du parcours client (avant et après la vente), les besoins analytiques changent. Ce nouveau moteur de croissance nécessite un système interconnecté d’indicateurs de performance clés axés sur les résultats pour l’optimiser en permanence, ainsi que le « mélange » d’interactions (que nous appellerons ci-dessous les « leviers ». Dans ce nouveau modèle, il ne s’agit pas d’une seule campagne ou d’un seul appel téléphonique leviers individuels) qui fait la différence ; c’est plutôt la bonne combinaison de leviers – le long d’un chemin critique – qui optimise nos résultats de mise sur le marché.

Ce changement consiste en fin de compte à traiter les programmes et processus de mise sur le marché comme un portefeuille d’investissement et à s’assurer que nos KPI choisis nous aident à maximiser ses performances.

Nouvelles pierres angulaires analytiques

Le passage à un moteur de croissance et l’objectif de croissance révisé – maximiser l’augmentation de la CLV – doivent être construits sur une base différente de celle des rapports de marketing, de vente et de réussite des clients.

Ainsi, nos nouvelles pierres angulaires analytiques incluent :

• Suivi multi-interaction (MIT) des contacts — Nous devons être en mesure de voir et de suivre chaque point de contact avec les clients — à travers le contenu, les interactions d’équipe et les canaux d’engagement. Nous ne pouvons pas compter sur une seule interaction de source « originale » ou « dernière » pour prendre des décisions sur les investissements de mise sur le marché. Nous devons voir tout le parcours des interactions et comment elles ont aidé un client à progresser dans son parcours. Nous ne pouvons pas non plus regrouper les interactions dans des « campagnes » artificiellement combinées et effectuer des évaluations basées sur une combinaison d’activités, incapables de décoder la corrélation réelle et spécifique qui a conduit aux principaux résultats commerciaux. Cela conduit à la nécessité d’un nouveau système analytique de suivi multi-interaction (MIT) – une base nécessaire à une optimisation efficace de votre moteur de croissance.

• Cadre convergé avant et après-vente — Trop souvent, les paramètres utilisés pour développer et optimiser les programmes de mise sur le marché, avant et après la vente, ont peu en commun. Cela peut conduire à optimiser soit les nouvelles réservations nettes, soit les renouvellements, en négligeant l’équilibre entre les deux et en ne maximisant pas la CLV globale. L’écart de cadre peut également conduire à un écart de processus fondamental – ne pas garantir que l’organisation assure la gérance à chaque étape du parcours client. Ainsi, un cadre convergé avant et après-vente est une pierre angulaire essentielle d’un moteur de croissance perpétuelle. ANNUITAS a développé un modèle qu’il utilise pour organiser le processus de demande de bout en bout — le modèle ANNUITAS Converged Growth OS™ (voir ci-dessous).

• Rapports granulaires en boucle fermée — Les interactions doivent être jugées non pas par le volume d’activité mais par des résultats commerciaux durables. Chaque interaction doit pouvoir être analysée en fonction de son contenu et de son « élasticité » de canal. Cela signifie que nous devons comprendre la probabilité de chaque interaction par rapport aux principaux résultats commerciaux pour les principaux segments de clientèle. Cela nécessite un système en boucle fermée qui peut faire correspondre les interactions ponctuelles – Leviers – à des résultats commerciaux spécifiques au niveau le plus granulaire.

• Segmentation des pistes de conversation — Un principe majeur d’organisation de la mise sur le marché pour les organisations de croissance convergente et pour leurs moteurs de croissance est l’architecture de suivi de conversation. C’est le moyen le plus évolutif d’organiser et d’orchestrer les interactions entre le marketing, les ventes et la réussite client tout au long du parcours client. C’est aussi un principe de conception clé pour les programmes et les organisations. Notre reporting doit nous permettre de segmenter l’analyse par Conversation Track pour optimiser nos playbooks autour de ces chemins critiques.

• Visibilité au niveau des contacts et au niveau du compte — La mise sur le marché des produits et services B2B nécessite la capacité d’optimiser les interactions au niveau du contact et du compte. Si la question est de savoir si votre organisation souhaite adopter ‘ABM’ ou ‘MQLs’, la réponse est ‘oui’… aux deux. Et vos rapports doivent être capables de trancher et de découper les interactions des deux points de vue.

• Valeur vie client (CLV) et rentabilité client (CP) — Le cadre d’analyse le plus critique doit être la valeur à vie du client (CLV), par période et par heure supplémentaire. Une approche de mise sur le marché de la croissance convergente examine à la fois l’activité avant et après la vente ; les offres, les ventes ou les renouvellements individuels du pipeline ne suffisent pas à optimiser réellement la valeur client. Le retour sur les investissements de mise sur le marché doit également être rentable. Ainsi, un cadre clé n’est pas seulement la valeur du chiffre d’affaires, mais également la rentabilité par rapport aux investissements de mise sur le marché.

Couches KPI

De quels KPI avons-nous besoin pour optimiser notre moteur de croissance ? Nos KPI englobent trois couches dans quatre catégories.

Les leviers entraînent la conversion et la vitesse, qui entraînent ensuite la portance.

Le graphique ci-dessous présente ce système de KPI GTM orienté résultats :

Le système d’indicateurs de performance clés est axé sur la manière dont nous pouvons optimiser le portefeuille de leviers pour générer une plus grande conversion et réduire la vitesse, afin d’optimiser et de maintenir Lift to CLV (et to CP).

Voici une répartition de chaque catégorie :

• Leviers — Ce sont nos interactions avec les clients et l’efficacité résultante de ces interactions. Les principales catégories comprennent les touches de contenu, les interactions d’équipe (par exemple, un appel de vente ou de réussite client) et les canaux d’engagement. La base des KPI basés sur Lever est la fusion des données MIT et la possibilité de les découper au niveau du client/compte OU de pouvoir les découper au niveau de l’interaction. Notre analyse des leviers examine le volume d’activité, la manière dont ces interactions génèrent des résultats d’entonnoir, l’élasticité (ou la productivité) de ces interactions, ainsi que le coût et le retour sur investissement de ces interactions. En fin de compte, nous voulons être en mesure de voir le portefeuille d’interactions pour un contact client, une piste de conversation ou un compte donné, et être en mesure d’optimiser notre mix pour générer le plus grand CLV et CP.

• Conversion – Cela examine le mouvement à travers les états de la demande (c’est-à-dire les étapes de l’entonnoir) – à la fois avant et après la vente – et nous permet d’identifier les frictions dans le mouvement entre ces états de la demande. Il s’agit d’un élément essentiel de la « télémétrie » que nous devons suivre dans les programmes de mise sur le marché, afin que nous puissions nous concentrer sur les goulots d’étranglement et améliorer le débit.

Nous examinons également la conversion à travers le prisme de l’ICP. Pour les clients idéaux, nous voulons voir une combinaison d’engagement, d’adéquation démographique/firmographique et de comportements d’entonnoir/d’intention inférieurs pour garantir que les prospects « ressemblent » à nos clients CLV idéaux et les plus élevés. Ainsi, alors qu’un point de vue de la conversion consiste à améliorer constamment le débit, l’autre point de vue s’assure qu’il n’y a pas tellement de débit que ce qui passe est de qualité inférieure parce que le prospect ne correspond pas à ces critères.

• Rapidité – Cela examine le temps de traitement – c’est-à-dire la vitesse (ou son absence) à laquelle un prospect se déplace entre les états de la demande – à la fois avant et après la vente – et le temps global attribué au cycle interaction-dépenses pour les clients. Notre objectif est de pouvoir suivre la vitesse entre les interactions et les résultats et de l’optimiser au fil du temps.

Il est également important de savoir que pour certains clients dans leur parcours d’achat, la vélocité ne peut pas être améliorée, c’est-à-dire que nous ne pouvons pas les amener à « dépenser » plus rapidement que leur processus d’achat actuel ne le permet. On peut réduire les frottements, mais il y a un temps de cycle organique. Ainsi, une autre perspective importante sur Velocity consiste à comprendre combien de temps il faut réellement entre l’interaction initiale et les états de la demande pour obtenir des résultats commerciaux, ce qui en fait un élément clé pour la prévision et la planification de la demande.

• Ascenseur – C’est l’objectif ultime – conduire une plus grande CLV et une plus grande CP. Nous voulons donc pouvoir mesurer cela au niveau du client, de la piste de conversation et du compte, et nous voulons pouvoir le lier à la combinaison de leviers qui ont optimisé l’augmentation nette de la CLV – et l’ont fait avec une rentabilité maximale ( c’est-à-dire, ascenseur au CP).

Prochaines étapes

Passer d’actes marketing aléatoires à un modèle de moteur de croissance perpétuelle – opérationnaliser la mise sur le marché autour du parcours client – modifie également les analyses dont nous avons besoin pour pouvoir optimiser ce moteur. Ainsi, nous avons besoin d’un nouveau système d’indicateurs de performance clés qui peut maximiser notre ascenseur net à CLV et à CP.

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