Opportunité de réinventer l'industrie informatique et ITES

Alors que la crise actuelle se déroulait, presque tous les pays gravement touchés ont vu leurs gouvernements annoncer des plans de secours de plusieurs milliards de dollars. Cependant, la plupart de ces fonds sont dirigés vers le secteur des petites et moyennes entreprises, laissant certains grands conglomérats et maisons d'affaires en difficulté à court terme avec des problèmes de trésorerie, des perturbations continues de la chaîne d'approvisionnement, une demande réduite pour leurs produits, une stagnation du sommet. ligne, et un résultat en baisse. Au fur et à mesure que l'économie s'ouvre, la plupart des grandes entreprises se poseront quelques questions.

Le dilemme

Chaque PDG et directeur financier se tournera vers l'ensemble de son équipe de direction pour trouver des moyens de conserver ses liquidités. L'un de ces constituants avec qui je m'engage souvent est le DSI, et on s'attend à ce qu'il trouve des moyens d'économiser de l'argent et de réduire le coût global. Chaque entreprise de conseil a saisi l'occasion d'enseigner aux DSI comment réduire leur structure de coûts globale et libérer des liquidités pour leurs entreprises. Par exemple, Gartner a organisé plusieurs webinaires sur ce sujet, comme celui intitulé 10 Rules For Rapid IT Spend Reduction .

Certaines des plus grandes sorties de fonds des DSI concernent les grands services informatiques et informatiques (ITES) fournisseurs autour des coûts des logiciels et des services. Ils veulent donc naturellement trouver des moyens à la fois de réduire leurs coûts sur ces articles et d'économiser de l'argent (renégocier les conditions de paiement) ou de libérer de l'argent (reporter ou annuler de nouveaux projets).

Lorsqu'ils contactent leurs plus gros fournisseurs ou partenaires et demandent à renégocier leurs conditions de paiement ou parler d'annuler ou de rééchelonner leurs nouveaux projets, ils mettent leurs partenaires dans un peu de difficulté et, en même temps, leur donnent une opportunité.

Ces partenaires ou fournisseurs doivent prendre leurs décisions en tenant compte de leur propre viabilité financière tout en trouvant un moyen d'aider leurs clients dans leur heure de besoin. Les demandes que les clients adressent à leurs sociétés informatiques et ITES peuvent être basées sur des émotions et non sur un argument logique ou juridique. La façon dont les clients sont traités dans leur détresse reste gravée dans leur esprit pendant longtemps.

Dans cette situation réside le potentiel de fidéliser ou non les clients, selon la manière dont ils sont traités.

Smaller, fondateur Les partenaires motivés auront le dernier mot, mais ils n’ont peut-être pas encore beaucoup de latitude pour travailler. Que se passe-t-il s'il s'agit de grandes organisations mondiales qui sont généralement également cotées en bourse? Ils doivent trouver un moyen de satisfaire leurs clients et de satisfaire leurs actionnaires et analystes.

Si vous avez travaillé pour une grande organisation publique mondiale, vous savez comment ils travaillent. En règle générale, ils créeront un budget pour répondre à ces demandes dans le cadre de leurs activités commerciales. Ce budget est réparti entre les différentes régions, les régions le répartissent ensuite entre les différentes unités de marché, et les unités de marché le proposent ensuite à leurs clients.

Cette approche présente deux inconvénients

1. À court terme, l'allégement n'est jamais suffisant pour avoir un impact significatif sur le client, donc ils ne sont pas satisfaits.

2. À moyen et long terme, les perspectives commerciales peuvent amener les clients à vouloir travailler avec des fournisseurs plus petits sur lesquels ils peuvent avoir un meilleur contrôle, juste au cas où cette phase durerait un peu plus longtemps que prévu. Cela signifie que les fournisseurs de services informatiques et ITES mondiaux seront confrontés au risque de réduction des revenus, ce qui signifie que les analystes et les actionnaires ne sont pas satisfaits.

Cela pourrait conduire tous les mandants à se retrouver mécontents et, dans le processus, forcer le fournisseur pour réduire ses coûts internes, ce qui signifie très probablement qu'ils laisseront partir les gens – leur plus gros coût et leur plus grande force – ce qui les rend plus faibles et leur rétablissement plus lent lorsque l'économie se redresse.

Il existe un autre moyen

La plupart des TI et ITES les organisations regardent cette situation et y voient un risque qui doit être contenu. Bien que ce soit une bonne approche pour assurer la stabilité financière à court et moyen terme, je pense qu'une telle approche élimine une opportunité beaucoup plus grande à moyen et long terme.

Je pense que cela offre une excellente opportunité pour quelqu'un en l'industrie informatique et ITES à prendre de grandes mesures audacieuses qui peuvent créer un avantage concurrentiel à long terme. . La rentabilité globale d'un modèle basé sur les résultats peut être beaucoup plus élevée que le coût des frais de licence, de maintenance ou d'abonnement.

Tout comme certaines entreprises ont abandonné la vente de vapeur plutôt que de chaudières, il existe une opportunité pour quelqu'un en l'industrie à passer de la vente de logiciels et de services à la vente de résultats (niveaux de stocks réduits, niveaux de rupture de stock réduits, capital d'exploitation réduit, etc.).

Dans des circonstances normales, peu de clients auraient été ouverts à une telle offre . Cependant, dans la situation actuelle, si le contrat peut être conçu de manière à les aider dans leurs flux de trésorerie à court terme et à améliorer leur productivité à moyen et long terme, certains clients pourraient être ouverts à cette offre. [19659004] Lorsqu'une telle offre est faite aux clients, il en résultera l'un des trois résultats suivants:

1. Les clients rejettent l'offre: C'est le statu quo, et le joueur IT et ITES ne perd rien mais peut toujours prétendre qu'ils offraient un moyen de générer des flux de trésorerie et des gains de productivité significatifs pour leurs clients en étant disposés à assumer les CAPEX et les OPEX et le risque associé à l'adoption des produits hors de leur bilan.

2. Les clients acceptent l'offre et les résultats sont livré : En supposant que l'organisation qui a fait l'offre livre les résultats engagés, il s'agit d'un scénario gagnant-gagnant pour toutes les parties impliquées, et cette relation peut commencer à fleurir. L'organisation peut montrer cela comme une réussite et commencer à progresser dans la chaîne de valeur, en offrant le modèle de service basé sur les résultats, qui a le potentiel d'être beaucoup plus rentable que les contrats existants.

3. Les clients acceptent l'offre, mais l'organisation peut 't livrer les résultats : Dans ce cas, l'organisation saura où ils se situent en ce qui concerne leurs capacités et l'expertise de l'industrie. Ils peuvent ensuite examiner différents partenaires, reconfigurer les talents qu'ils embauchent, recycler leurs employés existants et tirer des leçons de leurs premières leçons. Ils apprendront soit comment produire le résultat à court terme, soit ils apprendront des choses de l'expérience qui leur seront bénéfiques lors de la prochaine itération. Dans les deux cas, ils ont le potentiel de créer un avantage concurrentiel contrairement à n'importe lequel de leurs concurrents.

S'ils réussissent à livrer les résultats promis, l'organisation peut alors continuer d'élargir ses offres. La beauté de cette approche est que plus ils font cela, mieux ils y parviendront. L'effet volant d'inertie entre en jeu, et une fois que cela se produit, l'effet combiné peut être similaire à ce que Google apprécie encore avec son activité de recherche ou Amazon avec sa boutique de commerce électronique.

Comme il s'agit pour la plupart d'entités cotées en bourse, elles peuvent ne pas avoir de faire de la publicité ou d'annoncer ces initiatives au public, mais peut les négocier sous forme de contrats spéciaux avec leurs clients qui sont prêts à participer à ces conditions dans le cadre de leur conduite commerciale régulière.

En conclusion

Satya Nadella a pris un risque énorme avec Microsoft. Shantanu l'a fait avec Adobe. Nous avons maintenant une opportunité incroyable pour quelqu'un d'autre dans l'espace informatique et ITES de prendre une telle décision. Pour les faire croître, il faut un leader avec une vision audacieuse et la conviction que ses équipes peuvent réussir une telle transformation – non seulement de leur entreprise, mais de l'ensemble de l'industrie.

Pour le bien de tous, j'espère vraiment que certains leaders interviendront! [19659004] Obtenez un aperçu de l'atelier de découverte de valeur S / 4HANA et de ses avantages en participant à ce webinaire .

Ce message est apparu pour la première fois sur « Leading Transformation » et a été republiée ici avec permission.