De nombreuses entreprises ont besoin de se moderniser pour prendre en charge la transformation numérique ultérieure afin de créer un nouvel avantage concurrentiel. Ils reconnaissent que l'informatique et les groupes de services partagés doivent se moderniser pour répondre plus efficacement et plus rapidement aux besoins de l'entreprise. Cependant, c’est une erreur d’aborder la modernisation informatique avec la même approche que les transformations traditionnelles. Les modifications apportées aux personnes / talents, aux processus, aux politiques et aux philosophies sont transversales et interministérielles et s’inscrivent davantage dans l’organisation que ce que plusieurs entreprises anticipent. Malgré ces obstacles, Novartis a connu un grand succès dans son processus pluriannuel de modernisation informatique. J'ai discuté avec Scott Mason, responsable des opérations informatiques chez Novartis, des clés de la réussite de la modernisation informatique.
En 2011, Novartis a dû faire face à l'instabilité des infrastructures et à l'explosion des coûts. C’est une entreprise de soins de santé mondiale qui a reconnu la nécessité de moderniser ses opérations pour préparer l’infrastructure en tant que colonne vertébrale du monde des affaires numérique et agile de la société. «Nous avons reconnu que le paysage technologique moderne consiste à créer le modèle d’exploitation et les compétences nécessaires pour préparer votre plate-forme au numérique. C’est la base – sans elle, rien ne peut arriver », a déclaré Mason.
L’informatique n’était pas la compétence principale de la société et était considérée comme un« service silencieux ». Mais l'équipe de direction a reconnu qu'ils devaient changer cette stratégie pour le monde numérique. Mason a dit avoir compris qu'il fallait «faire un changement de 180 degrés dans ce qui constitue le cœur et dans l'alignement des coûts de base sur la réflexion globale autour du numérique».
être le stratège, l'architecte et l'intégrateur et avoir besoin de compétences pour gérer l'ensemble de l'entreprise en tant que service au lieu de gérer un fournisseur. Sans la stratégie de bout en bout en tant que service, notre éventuelle transformation numérique n'aurait finalement pas de pouvoir et d'impact. »
Ce changement de 180 degrés a nécessité de reprendre le contrôle des services d'infrastructure informatique externalisés. Le contrat existant supposait que les opérations seraient statiques; en conséquence, les demandes de changement et la détérioration de l'infrastructure se sont multipliées.
L'équipe de direction a adopté une approche holistique de la modernisation informatique, en se concentrant non seulement L’infrastructure instable et coûteuse posait un risque élevé pour la compétitivité de l’entreprise.
Mason a expliqué qu’il pensait également que les utilisateurs ne prendraient pas en charge le changement à moins que la société n’ait d’abord transformé l’informatique en fonctions métiers et que La compétence informatique doit être flexible, réactive et capable de mettre l'accent sur la valeur et sur ce qui permet réellement de valoriser cette valeur.
Comment Novartis a conduit le changement
Novartis décrit son approche de modernisation comme un «modèle distinct». des activités à travers deux équipes – une équipe de voyage et une équipe de capacités. Les équipes ont opéré avec une intensité différente à différents moments.
L'équipe de direction était l'équipe de voyage de la phase 1. Elle s'est principalement concentrée sur la définition de l'état et de la stratégie cibles et les a partagés avec le comité exécutif. -en engagement de financement. Ils ont également planifié les scénarios, la négociation et la gestion des risques.
L'équipe chargée des déplacements s'est également concentrée sur les défis potentiels auxquels l'entreprise serait confrontée avec son éventuel modèle numérique et a décidé de modifier le modèle informatique pour établir un degré élevé d'intégration entre les services. M. Mason a déclaré avoir commencé par concevoir comment obtenir la propriété et le contrôle des processus et des outils informatiques pour qu'ils puissent «piloter un ensemble de services perturbateurs reflétant l'avenir de l'entreprise». Pour assurer la stabilité sur plusieurs années voyage, l'équipe de voyage a structuré le parcours de transformation pour supporter les changements potentiels de gestion au cours des années.
L'équipe chargée du voyage devait également décider de renouveler le contrat d'externalisation de l'infrastructure existant et présentait le risque de blocage du fournisseur. Il s’agissait d’une décision de premier plan qui illustrerait l’efficacité de l’approche de modernisation de la société en utilisant deux équipes dans un modèle distinct. Mason a déclaré que certains décideurs n'étaient pas prêts à prendre le risque de renouveler le contrat et à subir ensuite un échec avec un gros contrat fournisseur. Les chefs d’entreprise estimaient que la prise de possession du fournisseur était également un risque. En fin de compte, cependant, les cadres de l’équipe de voyage ont pris la décision de reprendre la propriété, en investissant dans la reconstitution des compétences internes nécessaires, par exemple l’architecture, l’ingénierie et l’intégration et la propriété des services. Toutes les mains sur le pont pour l’initiative de modernisation, l’équipe des capacités a pris le relais et a conduit les changements.
Nouvelles mesures
L’équipe chargée du voyage a défini de nouvelles mesures pour la dimension des coûts, la dimension de flexibilité et la stabilité nécessaires pour que l’infrastructure de backbone supporte le fonctionnement de l’entreprise. dans un monde numérique. Les nouveaux indicateurs comprenaient également la reprise de la propriété des processus informatiques, des outils et des données, ainsi que la simplification et la standardisation des contrats avec des tiers en fonction des éléments de consommation. Il n’y avait aucune référence à la condition existante de la société. Les mesures de modernisation se sont concentrées uniquement sur les objectifs de la société et ont ensuite évolué dans cette direction.
Lors de ma conversation avec Mason et Vijay Vadrevu, responsable des services de technologie et d’infrastructure, il était crucial de suivre les progrès dans le traitement de la résistance au changement. Les rapports de l'équipe de voyage sur les progrès réalisés vers l'atteinte des objectifs au fur et à mesure que l'entreprise réalisait chacun des six «sprints de valeur», renforçaient la confiance des employés dans le changement et finissaient par diminuer leur résistance.
Une approche à deux équipes de la modernisation informatique est une approche réussie. Voici quelques conseils pour répartir les tâches entre les deux équipes.- L'équipe de voyage. Veillez à ce que cette équipe atteigne les objectifs commerciaux définis et à ce que tout le monde reste concentré sur la performance souhaitée. Cette équipe devrait également être chargée de déterminer le modèle de financement de la modernisation, de garantir le financement et de prendre des décisions concernant le financement supplémentaire en fonction des besoins.
- L’équipe des capacités. Cette équipe devrait être chargée de surveiller l’environnement actuel tout en menant des initiatives visant à modifier les capacités. L’équipe devrait comprendre des experts en capacités des départements internes et des unités d’affaires, ainsi que les partenaires de l’écosystème des fournisseurs qui prennent en charge diverses fonctions. Cette équipe sera responsable de multiples activités liées à la modification d’une fonction ou d’un autre aspect des capacités de l’entreprise, qu’il s’agisse d’une mise en œuvre technologique, d’un changement de talent ou d’un autre changement organisationnel. avancer dans votre parcours de modernisation informatique.
Cet article est publié dans le cadre du réseau des contributeurs IDG. Voulez-vous vous inscrire?
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