La presse récente concernant de nombreuses poursuites en justice contre les fournisseurs informatiques nous rappelle que la capacité de déchiffrer l'élément humain de ces efforts complexes est souvent la compétence clé requise pour réussir.
lire "Into Thin Air" de Jon Krakauer. Il s’agit d’une chronologie des événements survenus le 10 mai e – 11 e en 1996, lorsque deux équipes d’expédition ont été prises dans une tempête alors qu’elles tentaient de monter sur le mont. Everest. Malheureusement, les deux chefs d’expédition et trois des membres de l’équipe sont morts pendant la tempête.
Ces expéditions étaient de nature commerciale, ce qui signifie que des individus ont payé pour être dirigés par un alpiniste professionnel. Les chefs de l'expédition ont longuement parlé de la nécessité d'une règle de délai d'exécution, exigeant que si un grimpeur ne parvient pas à atteindre le sommet à une heure ou deux de l'après-midi, il / elle doit faire demi-tour. Cela réduit le risque qu'un grimpeur ait besoin de descendre dans l'obscurité de la nuit. Le 10 mai e – 11 e 1996, plusieurs membres de l'équipe d'expédition ne sont arrivés au sommet que tard dans l'après-midi. Certains sont même arrivés après quatre heures. Puis une tempête massive a frappé. Ces malheureux alpinistes se sont retrouvés à essayer de descendre la montagne dans l'obscurité, lors d'un blizzard. Cinq personnes ne sont pas rentrées.
Mt. Everest vs un déploiement ERP
En lisant le livre, j'ai commencé à établir des parallèles entre l'ascension du mont Everest et le déploiement d'un système ERP majeur. Le logiciel que vous achetez est la voie que vous choisissez pour gravir la montagne, et le System Integrator (SI) est votre guide commercial. Vous mettez votre confiance dans l'IS pour vous préparer au voyage et consacrer un temps et des ressources considérables à la réalisation du voyage, tout comme ceux qui ont fait confiance à leurs guides de montagne en 1996.
Une des questions Je me suis demandé en lisant le livre: «Comment ces guides expérimentés ont-ils pu prendre la mauvaise décision de continuer à grimper?» En faisant des recherches supplémentaires, j'ai trouvé un article du professeur Michael Roberto de l'Université Harvard les événements de ces jours. Roberto émet l'hypothèse que nos limitations cognitives, et non notre manque d'intelligence, entraînent des erreurs de jugement. Il décrit les biais cognitifs que tout le monde éprouve en prenant des décisions. Ces pièges décisionnels affectent les novices – mais ils capturent également des experts. L’article de Roberto décrit trois préjugés qui ont contribué spécifiquement à la mauvaise prise de décision sur Everest:
Overconfidence – Ayant effectué plus de 40 voyages, les guides expérimentés sont devenus trop optimistes. Leur propre confiance s'est également étendue aux clients du secteur du grimpeur. Krakauer a décrit son groupe d'escalade et lui-même comme «délirant sur le plan clinique» au cours de leur voyage.
Effet du coût irrécupérable – L'effet du coût irrécupérable se réfère à la tendance des gens à ils ont réalisé un investissement substantiel. Ces grimpeurs avaient chacun dépensé 65 000 $ et plusieurs mois de formation avant de mettre pied sur l’Everest. Ils ont violé la règle du délai d'exécution parce qu'ils ne voulaient pas que leurs efforts aient été vains.
Effet de récence – Le climat sur la montagne avant 1996 avait été relativement paisible. Par conséquent, les alpinistes ont sous-estimé la probabilité d'une mauvaise tempête. Dix ans plus tôt (avant que nombre de guides n’aient été sur Everest), il y avait trois saisons consécutives durant lesquelles personne n’avait gravi la montagne à cause du vent.
. J'ai assisté à plusieurs reprises à la Overconfidence d'un SI («Ne t'inquiète pas, nous l'avons déjà fait des centaines de fois»). L'IS travaille souvent sur un contrat avec des incitations budgétaires et des échéanciers, les poussant à pousser pour une vie prématurée, même si la mise en service n'est pas dans l'intérêt de votre entreprise.
J'ai vu le L'effet se produit au sein des équipes de direction. Les dates de mise en production sont établies et l'équipe de direction refuse de les déplacer en raison de leur volonté interne de protéger leur réputation.
J'ai vu le Recency Effect se produire après quelques succès les entreprises commencent à faire des recoins – mais seulement pour être brûlées par un problème qui aurait pu être évité si des précautions adéquates avaient été prises.
Ces décès sur la montagne auraient-ils pu être évités? Oui,
Si les guides et les alpinistes avaient reconnu que ces biais cognitifs existaient et suivaient leur propre règle de temps, le groupe de Krakauer pourrait encore se souvenir de leur ascension aujourd’hui
. Les risques de catastrophes liées à la mise en œuvre d'un ERP peuvent être grandement réduits:
- Reconnaître que tous les participants à la mise en œuvre auront des biais cognitifs qui guideront leur processus décisionnel.
- ] Exécuter des revues indépendantes régulières de l'avancement du programme par rapport à celles qui ne sont pas soumises aux mêmes préjugés cognitifs que l'équipe du projet ou le SI.
Apprenez du livre de Jon Krakauer et ne laissez pas l'implémentation de votre ERP
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