Meilleures pratiques pour l’intégration des fusions et acquisitions

Dans cette conversation perspicace avec Karen Williams, vice-présidente du développement d’entreprise à Progress, nous nous plongeons dans les meilleures pratiques pour intégrer une entreprise après une acquisition. Karen partage son expertise sur l’importance d’avoir un rôle dédié à l’intégration des fusions et acquisitions, les facteurs clés à considérer pendant les étapes initiales et les rôles essentiels et les structures de gouvernance nécessaires à l’intégration réussie.

Pouvez-vous nous parler un peu de votre rôle en tant que vice-président du développement d’entreprise et à quoi ressemble généralement de l’intégration des fusions et acquisitions de votre point de vue?

En tant que vice-président du développement d’entreprise, mon rôle consiste à superviser l’intégration des acquisitions au sein de notre organisation. Cela comprend les phases de planification stratégique et d’exécution pour assurer des transitions en douceur pendant le processus de fusion. Une intégration réussie des fusions et acquisitions nécessite une attention et un dévouement concentrés pour atteindre le succès global, la réalisation des objectifs stratégiques d’une organisation et la fourniture du retour sur investissement de l’acquisition.

D’après votre expérience, quels sont les facteurs clés qui déterminent si une organisation devrait avoir un rôle dédié à l’intégration des fusions et acquisitions, et comment ce rôle contribue-t-il au succès du processus d’intégration?

D’après mon expérience, les facteurs clés qui déterminent si une organisation devrait avoir un rôle dédié à l’intégration des fusions et acquisitions comprend la stratégie de l’organisation, la fréquence des acquisitions et les attentes du processus d’intégration. Si les fusions et acquisitions font essentiellement partie de la stratégie d’une organisation, il est crucial de voir une personne responsable de l’intégration des acquisitions. L’intégration des acquisitions est une entreprise complexe et nécessite une attention concentrée.

Les praticiens du développement d’entreprise ne sont pas les seuls à pouvoir diriger le processus d’intégration ou développer le livre de jeu d’intégration. Mon rôle, par exemple, ne se situe pas toujours dans le développement d’entreprise; Il peut être positionné dans différentes parties de l’entreprise, selon la structure de l’organisation. De nombreuses entreprises concluent un seul accord sans que quelqu’un soit consacré à ce rôle, c’est pourquoi j’étais consultant avant de me joindre à des progrès. Souvent, les clients m’apportaient pour leur première acquisition parce qu’ils n’avaient pas ce rôle en interne. En règle générale, je m’entraînerais et encadrer quelqu’un tout au long du processus et l’aiderais à développer son livre de jeu pour de futures acquisitions.

Les organisations bénéficient de la mise en œuvre de quelqu’un sur l’intégration à temps plein si les fusions et acquisitions sont un élément clé de leur stratégie de croissance, comme elle est en cours. Bien que l’équipe plus large puisse avoir d’autres rôles, avoir une personne dédiée garantit que l’intégration ne devient pas une priorité après coup ou secondaire. Sans cet objectif, le succès de l’acquisition et l’investissement financier sont à risque.

L’ensemble du processus de fusions et acquisitions est difficile, de l’approvisionnement en un accord, de la diligence et de la mise en place de la ligne d’arrivée. Mais conclure l’accord n’est que le début. L’intégration bien avec la bonne priorité et la bonne concentration est ce qui déterminera si une acquisition réussit.

Quels sont les rôles essentiels et les structures de gouvernance nécessaires à l’intégration réussie des fusions et acquisitions, et comment les organisations peuvent-elles s’assurer que ces rôles sont clairement définis et gérés efficacement?

Tout d’abord, vous avez besoin d’un champion exécutif qui se concentre sur la justification stratégique de l’acquisition tout en gardant le cœur de métier en marche. Le leader de l’intégration s’associe au champion exécutif pour gérer les activités d’intégration quotidiennes. Selon la façon dont une organisation est structurée, le chef d’intégration peut ou non faire rapport directement au champion exécutif.

Un comité de pilotage, composé de hauts dirigeants à travers les fonctions commerciales des principaux front office et du back-office, fournit une surveillance, des conseils et sert de point d’escalade, si nécessaire. Une équipe interfonctionnelle de leaders du flux de travail gère les domaines d’intégration spécifiques pour leurs fonctions respectives.

Il est crucial d’avoir un cadre qui permet l’identification, l’alignement et la gestion des interdépendances. Par exemple, l’une des meilleures pratiques de Progress pour les fusions et acquisitions nécessite que chaque distributeur de travail ait son propre livre de jeu qui est personnalisé en un plan détaillé pour chaque accord en fonction du profil et de la stratégie d’offre unique d’une acquisition. Ensemble, tous les plans alimentent un plan d’intégration de maîtrise qui est utilisé pour superviser et gérer l’intégration globale. Le résultat est un alignement sur les interdépendances, une gestion efficace des risques et une efficacité accrue.

Il est également essentiel d’identifier les employés et les influenceurs clés de l’organisation acquise. Idéalement, ces individus, que ce soit au niveau du leadership ou en tant que contributeurs respectés, feraient partie de l’équipe d’intégration et s’aligneraient avec leurs homologues fonctionnels pour soutenir le processus d’intégration et servir d’agents du changement.

Pouvez-vous partager certains facteurs ou stratégies clés que les entreprises devraient prendre en compte pendant les premières étapes de l’intégration des fusions et acquisitions pour assurer une transition en douceur?

Une intégration réussie des fusions et acquisitions nécessite une planification minutieuse et une prise en compte de plusieurs facteurs clés. Développer un livre de jeu complet est l’une des stratégies les plus efficaces. Ce playbook sert de guide à travers chaque phase du processus de transaction – de la diligence à la fermeture et du processus d’intégration aux affaires comme d’habitude. Le Playbook garantit l’alignement à travers l’organisation et assure une transition en douceur tout au long de chaque phase du cycle de vie de l’accord.

Le Playbook sert de base et est personnalisé en fonction des aspects uniques d’un accord et les idées acquises lors de la diligence, décrivant les étapes et les délais nécessaires pour atteindre les objectifs stratégiques et organisationnels. Cela facilite le développement d’un plan d’intégration préliminaire dans l’analyse de rentabilisation des accords, les apprentissages, les risques et les priorités identifiés pendant le processus de diligence.

Un autre facteur clé du succès consiste à amener le leader de l’intégration dans le processus tôt. Idéalement, le leader de l’intégration ferait partie du processus de transaction dès le début de la diligence. Cela leur permet de mettre un objectif opérationnel sur l’entreprise, de formuler un plan d’intégration, de soutien et de guide l’équipe de transactions sur les priorités, les opportunités et les risques et d’assurer une transition en douceur de la diligence à l’intégration.

La phase initiale du processus d’intégration, du premier jour, jusqu’à la première semaine et les 90 prochains jours, est cruciale. Pendant ce temps, l’accent devrait être mis sur l’équilibrage de l’intégration, de la continuité des activités et de la création de valeur au cours des 30, 60 et 90 premiers jours. Les plans préliminaires élaborés lors de la diligence doivent être validés, raffinés et exécutés. Il est essentiel de s’intégrer conformément à la stratégie d’acquisition sans perturber les opérations commerciales existantes. La continuité des activités est vitale à la fois pour l’entreprise acquise et le principal activité, visant à ajouter de la valeur tout en maintenant les opérations. Le Playbook éduque les utilisateurs sur le pourquoi, quoi et comment du processus, garantissant la clarté des priorités et des phases.

De plus, un plan de communication complet qui garantit une communication efficace avec toutes les parties prenantes, internes et externes, est essentielle. De nombreux acquéreurs sortent de la porte forte avec une communication, mais il se rétrécit rapidement. Il est important de maintenir un canal de communication cohérent, continu et très transparent tout au long du processus d’intégration pour assurer une transition en douceur pour les clients, les partenaires et les employés.

Ces facteurs clés, ainsi que la structure de gouvernance précédemment discuté, sont essentiels à l’intégration réussie d’une acquisition.

Comment gérez-vous différentes réglementations, cultures et autres défis lors de l’intégration d’une entreprise?

Gérer différentes réglementations et cultures pendant l’intégration de l’entreprise implique plusieurs étapes clés. L’emplacement géographique de votre main-d’œuvre influence considérablement le profil de votre accord. Différents pays ont des réglementations statutaires et de conformité variables ainsi que des différences culturelles qui doivent être prises en compte.

Lors de l’acquisition d’une entreprise sans écosystème de vente, tirer parti de votre présence mondiale peut considérablement accroître l’entreprise. Cela implique d’optimiser la création de valeur et l’efficacité opérationnelle, en particulier lorsque la société acquise est petite.

Assurer l’alignement de l’équipe est également crucial. Toutes les personnes impliquées dans le processus de transaction devraient comprendre la justification stratégique de l’acquisition. Cela aide à encadrer les bonnes questions de diligence qui, à leur tour, met en évidence les domaines clés sur lesquels se concentrer pendant le processus d’intégration ultérieure.

Une coordination serrée et un transfert lisse entre les équipes de diligence et d’intégration est vitale. Idéalement, il y aurait une continuité entre les équipes afin que les principales décisions prises pendant le processus de diligence soient effectuées efficacement dans le processus d’intégration. La continuité de l’équipe aide à garantir qu’il n’y a pas de mauvaise communication et de grande responsabilité pour l’exécution.

Quels sont les éléments clés à considérer lors de la définition du succès dans une intégration des fusions et acquisitions et comment les organisations peuvent-elles assurer l’alignement entre différentes fonctions au cours de ce processus?

La définition du succès dans une intégration M&A implique plusieurs étapes critiques. Premièrement, il est important d’établir des buts et des objectifs clairs pour l’acquisition, ce qui devrait s’aligner sur la justification stratégique derrière l’accord. Cela comprend la mise en place des principes directeurs et la détermination de la façon dont le succès sera mesuré et suivi. Ces mesures doivent faire partie du livre de jeu d’intégration et personnalisées pour chaque accord spécifique. Au progrès, nous établissons également des indicateurs de performance clés spécifiques («KPI») au début de chaque accord et les suivons pour la première année pour mesurer le statut et la santé de l’entreprise et de l’intégration.

Un écueil majeur à éviter est de travailler dans les silos. L’alignement organisationnel est crucial et cela signifie s’assurer que le livre de M&A Playbook est en phase avec les différentes fonctions au sein de l’organisation. Par exemple, la collaboration avec l’équipe des communications, les experts en culture et le changement organisationnel et d’autres départements pertinents est nécessaire pour établir un plan complet et efficace.

De plus, il est important de reconnaître que la personne qui dirige l’intégration peut ne pas être un expert en la matière dans tous les domaines. Tirer parti de l’expertise de ceux qui connaissent bien leur entreprise est essentiel à une intégration réussie. De plus, comprendre que l’intégration est un processus progressif et peut nécessiter des étapes intermédiaires avant d’atteindre l’objectif final est essentiel. Cette approche aide à gérer les attentes et assure une transition plus fluide.

Enfin, apprendre de vos expériences et apporter continuellement des améliorations est essentielle. Au progrès, nous effectuons toujours une évaluation rétrospective car la phase d’intégration initiale se termine. C’est l’occasion pour les équipes fonctionnelles de partager les leçons apprises et de mettre à jour leurs livres de jeu pour des exécutions plus efficaces la prochaine fois.