Maîtriser ces 7 mouvements financiers pour évoluer votre entreprise

Dans chaque conversation fondatrice que j’ai eue en tant que CFO fractionnaire, il y a un moment où l’ambition entre en collision avec la réalité. L’entreprise augmente. Les revenus sont en hausse. Les clients sont satisfaits.

Mais en dessous, le Les systèmes sont tremblants.

Les livres sont en retard. Les collections sont inégales. Les budgets sont des suppositions. Le rapport est incohérent. Le prix est «tout ce qui fonctionne». Le fondateur le sait aussi, admet souvent tranquillement: « Nous avons grandi plus vite que nous n’avons construit le backend. »

Voici ce que j’ai appris de l’expérience: les entreprises ne trébuchent pas à cause des idées faibles – elles trébuchent Parce qu’ils ont mis à l’échelle sans réparer la fondation financière.

Ce sont les sept systèmes que je vérifie (et que je reconstruis) dans presque toutes les entreprises avec lesquelles je travaille. Chacun est un pilier. Et quand on se casse, le stress se propage partout ailleurs.

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1. Comptabilité: le cadre du chat

Vous ne pouvez pas gérer une entreprise sur des chiffres en qui vous ne faites pas confiance.

Mais les fondateurs supposent souvent que si l’AC déposent des impôts, les livres doivent être bien. En réalité, beaucoup systèmes comptables sont lents, inexacts ou incomplets. Et l’entreprise prend des décisions à enjeux élevés en fonction des données obsolètes.

C’est pourquoi je commence par le Test de chat:

• C – Exhaustivité: Sont tous Transactions enregistrées? Pas seulement ce qui apparaît dans Tally ou Zoho, mais chaque dépense, facture, note de crédit et remboursement?
• A – Précision: Les éléments sont-ils correctement classés? Les accumulations sont-elles réservées? Les revenus sont-ils adaptés à la livraison, ou simplement déversés lorsqu’ils sont facturés?
• T – Construction: Les livres mensuels sont-ils fermés dans les 10 à 15 jours? Ou voyez-vous les finances six semaines plus tard? Quand est-il trop tard pour agir?

Un fondateur de technologie m’a dit un jour, « Nous avons raté notre numéro de brûlure de 20 lakhs parce que les livres n’étaient pas fermés à l’heure et je n’ai vu que l’annonce excessive avant la fin du trimestre. »

La comptabilité propre et opportune n’est pas un luxe. C’est ce qui sépare les dirigeants proactifs des réactifs.

2. Créiteurs et collections: le cadre RCC

Les fondateurs célèbrent souvent les revenus et Oubliez cette collection en espèces est ce qui paie réellement les salaires.

C’est incroyablement courant à voir:

• 2-3 crore de revenus « réservé »
• 80 à 90 lakh coincé dans les créances
• Et les fondateurs suivent manuellement les clients sur WhatsApp

J’utilise le Cadre RCC Pour résoudre ceci:

• R – liaison des revenus: Les revenus sont-ils correctement liés à des périodes de livraison ou d’utilisation des étapes? Les factures sont-elles déclenchées selon les contrats? Ou retardé jusqu’à ce que quelqu’un se souvienne?
• C – Processus de collections: Y a-t-il un cycle de suivi officiel? Rappels automatisés? Propriété attribuée? Ou le fondateur poursuit toujours les paiements?
• C – Politique de crédit: Existe-t-il un ensemble standard de conditions de crédit et de limites des clients? Ou chaque transaction dépend-elle de « quelle est la taille du client »?

J’ai entendu plus d’un fondateur dire, « J’ai peur de suivre trop fort. Et si nous perdons le client? »

Mais la vérité est que les revenus qui ne se convertissent pas en espèces créent des risques. Il affaiblit votre fonds de roulement, retarde la croissance et vous permet de collecter des fonds plus tôt que vous en avez besoin.

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3. Budgétisation et prévision: le modèle 13-1-3

Quand je demande aux fondateurs, « Combien de mois de piste avez-vous? »la réponse la plus courante est:

« Euh … Je pense que nous allons bien jusqu’en mars? »

Et puis nous vérifions. Et ce n’est pas le cas.

C’est pourquoi j’applique le Modèle 13-1-3:

• Flux de trésorerie de 13 semaines: Visibilité hebdomadaire dans les entrées de trésorerie / sorties. Crucial pour naviguer des mois serrés.
• Budget de fonctionnement d’un an: Un plan mensuel lié à de vrais résultats: effectif, CAC, nouveaux produits, Breakeven.
• Prévisions stratégiques de 3 ans: Visibilité directionnelle – Quand aurez-vous besoin de capital, ouvrez-vous de nouveaux marchés ou traversez 100 crore ₹?

Dans un groupe fondateur de Slack, quelqu’un a écrit:

« J’ai l’impression que nous devions notre chemin à travers chaque trimestre – et en espérant juste que les choses s’équilibrent. »

La prévision n’est pas une conjecture. C’est comme ça que vous dirigez, pas réagir.

4. Capital Raising: le cadre du fonds

La plupart des fondateurs poursuivent un financement comme si c’était un insigne d’honneur. Mais j’ai vu Les entreprises augmentent troptrop tôt, alors regrette les deux.

J’utilise le Cadre de fonds Avant tout tour:

• F – Déterminez ce dont vous avez réellement besoin. Raissez-vous en fonction des besoins réels de piste, ou « 10 crore ₹ sonne bien »? Chaque roupie doit être liée à une étape claire: GTM, embauche, fonds de roulement.
• U – Comprenez si vous en avez même besoin. De nombreux problèmes de fonds de roulement sont causés par des systèmes brisés, et non des lacunes en capital. J’ai travaillé avec des fondateurs qui avaient besoin de discipline de collecte, pas un tour de semences de 5 crores.
• N – clouez votre préparation. Votre modèle, le pont et la salle de l’offre doivent être hermétiques. J’ai vu des offres s’effondrer pendant la diligence parce que les finances ne correspondaient pas au récit, ou n’étaient pas du tout prêtes.
• D – Ne poursuivez pas l’évaluation, créez de la valeur. Une évaluation élevée avec des principes fondamentaux faibles vous prépare pour un tour en bas. Les fondateurs devraient viser la durabilité, pas seulement l’optique.

Un fondateur m’a dit après un pont précipité: « Je souhaite que nous ayons élevé 3 crores de ₹ six mois plus tôt au lieu de se précipiter pour 1,5 crore de livres sterling maintenant. »

Le capital est un effet de levier – lorsque vous êtes prêt.

5. Reportage et MIS: la structure DSA

Les fondateurs opèrent souvent dans l’un des deux extrêmes:

• Ils se perdent dans les rapports quotidiens et excellent
• Ou ils prennent des décisions clés sans presque aucun contexte financier

Le correctif est de concevoir Trois couches de rapports avec Structure DSA:

• D – Rapports détaillés (pour les opérations): pour les chefs d’équipe – centres de coûts, P&L par projet, suivi des fournisseurs
• S – Rapports de résumé (pour la gestion): taux de brûlure, tendances de la marge, budget vs réels – mensuellement
• A – Rapports analytiques (pour CXOS / Board): LTV / CAC, compression des marges, comportement de cohorte, Tendances de désabonnement

Un fondateur m’a dit:

« Nos rapports disent tout, mais rien d’utile. Je ne peux pas obtenir de réponse directe sur les raisons pour lesquelles nos marges ont chuté au dernier trimestre. »

Ce n’est pas un problème de données. C’est un problème d’architecture de rapport.

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6. Fiscation et conformité: le cadre ACT

Personne ne veut penser à la taxe jusqu’à ce qu’un investisseur demande:

« Pouvez-vous nous envoyer vos derniers dépôts ROC, vos rendements de la TPS et vos documents de table CAP? »

Et vous vous rendez compte: rien n’est prêt.

Le Framework ACT Couvre les bases:

• A – Précision: Sont déclarations fiscales réconcilié avec vos livres? Capturez-vous correctement TDS, GST et Advance Tax?
• C – cohérence: Les dépôts et les audits sont-ils terminés à l’heure chaque mois / trimestre / an? Ou est-ce toujours une ruée en mars?
• T – traçabilité: Chaque paiement statutaire peut-il être retracé aux entrées dans les livres?

Les investisseurs examinent désormais la gouvernance plus que jamais. La conformité bâclée signale un mauvais contrôle interne – et peut faire dérailler le financement, les acquisitions lentes ou déclencher des pénalités.

7. Prix et coût: le modèle de tarification 3S

L’un des plus grands angles morts financiers que je vois?

Un fondateur décroche un gros client… et découvre plus tard que les marges sont négatives.

Le prix n’est pas un exercice unique – c’est un système. J’utilise le Modèle de tarification 3S:

• S1 – positionnement stratégique: Êtes-vous des prix en fonction de la valeur ou simplement pour gagner des offres? Si vous êtes toujours le moins cher, c’est un problème.
• S2 – marges durables: Suivez-vous le coût-service par client, produit ou géographie? J’ai aidé les fondateurs à réaliser que 30% de leur MRR n’était pas rentable.
• S3 – Structure évolutive: Votre prix peut-il se développer avec le volume, les nouveaux niveaux ou les personnalisations – ou la complexité mangera-t-elle vos marges?

Un de mes premiers clients m’a dit, « Nous avons évalué nos premières offres pour gagner des logos. Maintenant, nous sommes coincés avec un prix d’ancrage et nous ne pouvons pas augmenter les taux sans désabonnement. »

Fixer la tarification est inconfortable. Mais ne pas le réparer tue lentement votre rentabilité.

Conclusion

Vous n’augmentez pas le niveau de vos objectifs. Vous tombez au niveau de vos systèmes. Chaque entreprise croissante atteint une étape où le produit, les personnes et la demande de processus. Si vos piliers financiers ne sont pas prêts, la croissance exposera les fissures.

Vous n’avez pas besoin de tout réparer du jour au lendemain.

Mais si même l’un de ces sept est brisé, c’est le moment. Parce que la différence entre la mise à l’échelle confiante et le chaos n’est pas des revenus.

C’est la préparation.