Lorsque nous devons agir rapidement, nous travaillons dans des groupes de travail. Voici comment nous les configurons

Prendre et communiquer des décisions dans une organisation peut être un défi à tout moment. Prendre des décisions pendant une pandémie est un tout nouveau niveau de défi.

Lorsque l'impact du COVID-19 a commencé à croître, nous, chez Buffer, comme beaucoup d'autres, devions agir le plus rapidement possible, rassembler beaucoup d'informations et prendre de grandes décisions qui finiraient par avoir un impact sur notre équipe, nos clients et notre entreprise.

Cela représentait un défi unique. Un grand nombre de décisions concernaient l'ensemble de l'entreprise et devaient être discutées au niveau de la direction, mais nous n'avions pas besoin que chaque membre de notre équipe de direction soit impliqué dans chaque décision.

Nous avons décidé de combiner deux cadres qui ont fonctionné pour nous dans le passé – les groupes de travail et le modèle Decision Maker – pour créer une configuration qui nous permettrait de réagir rapidement et efficacement. Voici comment nous avons utilisé les groupes de travail pour répondre au COVID-19 au sein de notre équipe et comment nous prévoyons de continuer à les utiliser si nécessaire.

Histoire unique de Buffer avec les groupes de travail

Nous avons d'abord introduit le concept de groupes de travail au sein de Buffer en même temps que nous avons commencé à expérimenter la façon dont nous structurions notre équipe. En 2015, nous avons écrit ceci dans l'une de nos mises à jour destinées aux investisseurs :

L'un des changements les plus importants que nous ayons apportés au cours du dernier mois est de ne plus avoir d'équipes statiques à long terme au sein de l'entreprise. Au lieu de cela, nous avons des groupes de travail à plus court terme et plus fluides qui sont formés dans un but précis, puis dissous une fois que cette tâche est terminée.

À l'époque, les groupes de travail étaient fluides et démocratiques. N'importe qui pouvait en proposer un et les coéquipiers choisissaient les groupes de travail auxquels ils se joignaient. Au lieu de travailler ensemble pour toujours, les groupes ont travaillé ensemble jusqu'à ce qu'ils terminent le projet, puis se dissolvent.

C'était un modèle intéressant et une expérience amusante, mais finalement cette version des groupes de travail ne se sentait pas aussi efficace que d'avoir des équipes à plus long terme travailler ensemble de manière cohérente. Lorsque les équipes travaillent ensemble à long terme, elles développent leurs propres habitudes, sténographie et amitiés qui facilitent un travail efficace. Nous nous sommes donc éloignés du modèle des groupes de travail.

Le modèle du décideur

Basé sur le livre Le décideur de Dennis Bakke, le cadre du décideur aide les équipes à prendre plus de décisions en se penchant sur les connaissances, l'expérience et la sagesse collectives de divers coéquipiers.

Dans une culture de décideur:

• Le leader choisit quelqu'un pour prendre une décision clé
• Le décideur demande des conseils (souvent, y compris du leader) pour recueillir des informations
• La décision finale n'est pas prise par le leader, mais par le décideur choisi.

En pratique, le modèle du décideur ressemble à:

1. Être explicite en demandant " Qui est le décideur? " ou en déclarant «je possède ceci» avec des projets ou des responsabilités; ou
2. Désigner explicitement un décideur dans un domaine ou sur des projets interfonctionnels.

Nous avons utilisé le modèle du décideur à la fois formellement et informellement chez Buffer au fil des ans et nous avons été satisfaits des résultats. Ce modèle nous aide à clarifier et à communiquer sur la façon dont les décisions se produisent.

Lutter contre le COVID-19 par le biais de groupes de travail

Quand COVID-19 a commencé à avoir un impact sur notre équipe et notre entreprise une grande partie du travail lié à la réaction à la pandémie incombait initialement à notre équipe du personnel. La première grande question était de savoir si nous allions de l'avant avec notre retraite annuelle d'entreprise .

Nous avons fini par reporter notre retraite prévue de quatre mois avant que nous ne devions la tenir, ce qui était une décision importante qui impliquait plusieurs conversations entre notre équipe de personnes, notre PDG et le reste de notre équipe de direction.

Alors que l'impact du COVID-19 continuait de croître, nous avons réalisé que nous aurions beaucoup plus de moments où nous devions agir rapidement et prendre de grandes décisions. Certains de nos clients ne seraient pas en mesure de payer leurs factures et les coéquipiers se sentiraient naturellement distraits et anxieux.

C'est à ce moment que nous avons décidé de rétablir le modèle des groupes de travail. Nous sommes une équipe de direction de neuf personnes, et cela n'avait pas de sens d'avoir toute l'équipe de direction et toute l'équipe des gens dans chaque conversation. Nous avons décidé de former des groupes de travail temporaires qui ressemblaient à ceci:

Groupe de travail sur les affaires et les finances

Ce groupe de travail a surveillé les mesures comptables et financières pour s'assurer qu'il n'y avait pas de surprises, et a pesé sur toute décision importante qui pourrait avoir un impact financier sur Buffer.

Membres:

Groupe de travail sur les clients

Ce groupe de travail s'est concentré sur le soutien de nos clients pendant la pandémie.

Membres: [19659002]
Groupe de travail des coéquipiers

Ce groupe de travail s'est concentré sur la meilleure façon de soutenir nos coéquipiers de Buffer.

Membres:

Notre PDG était membre de ces trois tâches forces, ce qui a été utile pour débloquer les groupes de travail et prendre des décisions rapides – bien que l'ajout de nombreuses réunions supplémentaires par semaine à son calendrier ne ressemblait pas à un modèle durable à long terme!

Toute l'équipe de direction a également tenu deux fois par semaine des stand-ups. Celles-ci ont fourni à chaque groupe de travail un espace pour rendre compte de ses travaux au reste de l'équipe et une occasion de collaborer ou de discuter.

Les résultats de nos premiers groupes de travail

Les résultats de ce cadre ont été largement positifs, avec un quelques succès dont nous sommes particulièrement fiers:

• Le groupe de travail client a débloqué notre fonds d'aide à la clientèle alors que de nombreux clients n'étaient pas en mesure de payer leurs factures.
• Expérience de semaine de travail de 4 jours ; et
• Le groupe de travail sur les entreprises a développé un nouveau tableau de bord d'indicateurs avancés et retardés pour garder un œil sur tout ce qui concerne les finances.

Ces groupes de travail ont fonctionné de la mi-mars à la mi-juin, après quoi nous avons décidé de suspendre les deux stand-ups hebdomadaires pendant que nous discutons des prochaines étapes. À mesure que la réponse à la pandémie a évolué, nous n'avons plus besoin de réagir aussi rapidement, et nous dissolvons ou adaptons actuellement chacun des groupes de travail.

Ce que nous ferons différemment la prochaine fois

Le cadre du groupe de travail et Le modèle décisionnel nous a permis de créer rapidement des équipes pour répondre à des événements mondiaux en évolution rapide. C'est un modèle que nous aimerions continuer à utiliser au besoin.

Nous prévoyons d'utiliser ce modèle de groupe de travail spécifique à l'avenir pour toute crise, événement ou autre moment majeur qui affecte profondément nos clients, l'équipe et / ou l'entreprise.

La prochaine fois, nous pourrions également ne pas nécessairement garder nos groupes de travail exclusifs au leadership; La réponse aux crises nécessite souvent la collaboration de toute l'équipe!

Dans l'ensemble, il s'agit d'un modèle relativement simple et facile à reproduire qui nous a aidés à traverser une période sans précédent. Si vous voulez en savoir plus sur notre réponse COVID-19, toutes les communications d'équipe que nous avons envoyées sont répertoriées ici .