Lisez l’e-mail du PDG de Wayfair, Niraj Shah, au personnel concernant les licenciements

^{Cet article a été initialement publié sur Interne du milieu des affaires.}

Wayfair a déclaré vendredi qu’il supprimait 13% de ses effectifs mondiaux, soit environ 1 650 travailleurs.

Cela s’est produit quelques semaines seulement après que le PDG Niraj Shah a envoyé un e-mail à l’échelle de l’entreprise disant Wayfair était « de retour à la victoire » mais il avertit également le personnel qu’il doit faire attention à son argent.

Dans un email annonçant les licenciements Au personnel vendredi matin, Shah a déclaré que cette action était nécessaire pour que l’entreprise dispose d’un « modèle organisationnel propre », qui, selon lui, l’aiderait sur le long terme.

« Je regrette vraiment l’impact que cela aura sur vous », a déclaré Shah au personnel.

Le personnel nord-américain recevra prochainement un e-mail leur faisant savoir si leurs rôles ont été affectés, tandis que le personnel licencié en Europe a déjà entamé des discussions avec les ressources humaines sur les prochaines étapes, a déclaré Shah.

Il a ajouté que les travailleurs concernés recevaient une indemnité de départ, bien que les détails à ce sujet n’aient pas été inclus dans le courrier électronique adressé à l’ensemble de l’entreprise.

Lisez l’e-mail complet que Shah a envoyé au personnel de Wayfair ci-dessous.

Chers Wayfairiens,

Aujourd’hui, je voulais vous faire le point sur Wayfair, où nous sommes assis et les mesures difficiles que nous prenons ce matin pour nous rendre plus forts. Tout d’abord, je tiens à être clair sur le fait qu’il y a beaucoup de choses dans l’entreprise qui se passent bien. Nous sommes constamment rentables ; nous avons réalisé des progrès significatifs pour fonctionner de manière plus efficiente et efficace ; nos fournisseurs nous voient gagner ; et plus important encore, nos clients nous choisissent plutôt que leurs autres options, ce qui signifie que nous gagnons rapidement des parts de marché.

C’est une très bonne nouvelle, mais en tant que dirigeants, notre travail consiste à positionner l’entreprise à la fois maintenant et à long terme. Même si nous avons pris des mesures importantes pour nous optimiser afin de gagner et d’être prêts pour l’avenir, la réalité est qu’elles ne nous ont pas permis d’atteindre l’objectif que nous devons atteindre, c’est-à-dire d’avoir un modèle organisationnel propre qui fournit une base saine pour grandir. . C’est pourquoi j’ai poursuivi un effort de conception organisationnelle motivé par certains principes organisationnels fondamentaux. À la suite de cet effort, j’ai pris la décision difficile de réduire davantage nos effectifs aujourd’hui.

En Amérique du Nord, tous les employés recevront sous peu un e-mail indiquant si votre rôle est impacté ou non. Si tel est le cas, vous recevrez également des détails sur les prochaines étapes, y compris les opportunités de vous connecter en direct avec vos partenaires Talent. Les équipes en Europe ont déjà entamé ces conversations.

Je tiens à remercier les 1 650 membres de l’équipe qui nous quittent aujourd’hui. Vous êtes tous des personnes valorisées et talentueuses, et vous avez chacun apporté une contribution incroyable à Wayfair et à nos clients. Nous savons que vous occuperez de grands rôles compte tenu de vos solides compétences et de votre vaste expérience, mais cela reste triste pour tout le monde. Vous avez tellement de raisons d’être fier et je regrette vraiment l’impact que cela aura sur vous.

Sachez que nous offrons une indemnité de départ aux personnes touchées et que nous les soutiendrons tout au long de cette transition. Nous donnerons également accès aux ressources du programme d’aide aux employés et au soutien au réseautage des anciens de Wayfair, ainsi qu’à d’autres avantages et ressources.

La question naturelle est de demander « Pourquoi ? » Je pense que la réalité est que nous avons exagéré en matière d’embauche au cours d’une période économique forte et nous sommes éloignés de nos principes fondamentaux, et même si nous y sommes revenus assez loin, nous n’en sommes pas encore là. La meilleure façon de garantir que tous les membres de l’entreprise peuvent prospérer et que nous pouvons faire le maximum pour nos clients est de nous assurer que nous prenons la bonne décision quant à ce à quoi devrait ressembler notre organisation future. Bien que nous nous concentrions aujourd’hui sur nos employés, je souhaite consacrer un peu de temps à expliquer comment nous en sommes arrivés là et la réflexion que nous avons utilisée pour prendre ces décisions.

Regarder en arrière

De 2002 à 2011, nous n’avions pas beaucoup d’argent. Cela semblait parfois limitant, car nos principaux concurrents directs aux États-Unis et au Royaume-Uni dépensaient des sommes importantes auprès d’investisseurs de premier plan. Mais en étant maigres et concentrés, nous avons été obligés d’établir des priorités sans relâche. En 2014, nous étions cotés en bourse aux États-Unis et un nouveau boom technologique commençait tout juste.

En 2016, nous connaissions une croissance rapide et l’attrait de dépenser davantage pour construire des infrastructures propices à la croissance est devenu séduisant. Nous (ainsi que la plupart des entreprises technologiques) avons profité d’un accès facile à l’argent. L’une des choses dont je suis fier que nous ayons accomplies au cours de cette période a été de construire notre infrastructure logistique à la pointe du secteur. Cela coûtait cher, mais cela nous a donné un fossé durable. De 2017 à 2019, nous avons considérablement ouvert le recrutement, en recherchant de nombreuses choses qui semblaient être de bonnes opportunités. En conséquence, fin 2019, nous souffrions d’un manque de concentration. Trop de bonnes idées ont conduit à trop peu de réalisations. Nous avons pris la décision de résoudre ce problème et avons réduit notre équipe en février 2020 dans le but de revenir à nos racines.

Ensuite, Covid nous a frappés de plein fouet. Covid a provoqué une augmentation spectaculaire de notre activité, et tout à coup, l’équipe nouvellement réduite s’est sentie comme un désavantage. Avec des ventes annualisées passant de 9 milliards de dollars à 18 milliards de dollars presque du jour au lendemain, notre désir de développer notre équipe s’est ravivé.

À la mi-2022, il était clair que nous étions dans une période de récession. Il était également clair que nous avions dépassé les limites du recrutement en entreprise pendant Covid. Comme tout le monde ici le sait, nous avons procédé à deux restructurations d’entreprise importantes depuis 2022 pour tenter de redimensionner la situation. À chaque fois, nous avons utilisé notre meilleur jugement, identifié l’objectif de coût que nous devions atteindre et pensé que nous redimensionnions au bon point. Ces changements ont été difficiles sur le plan émotionnel et ont semblé un défi pour l’entreprise. Ce que nous avons constaté, cependant, c’est qu’après chaque réduction, nous avons atteint plus rapidement nos objectifs.

Je crois que nous devons rester concentrés, en tant qu’entreprise, sur ce que de petites équipes engagées peuvent accomplir. À bien des égards, avoir trop de gens formidables est pire que d’en avoir trop peu. Avec trop peu de ressources, vous accomplissez beaucoup de choses rapidement, mais vous ne pourrez peut-être pas faire tout ce que vous souhaitez. Mais en avoir trop entraîne une inefficacité, des coûts de coordination et des investissements dans des activités à faible rendement. C’est ce que nous vivons et c’est ce à quoi nous devons mettre fin.

Revenir aux principes organisationnels fondamentaux

C’est pourquoi nous nous engageons à adopter une approche différente. Nous avons décidé que nous devions commencer par quelques principes de base d’une bonne conception organisationnelle, sur la manière de bâtir une entreprise performante, capable d’accomplir beaucoup de choses et de s’adapter dans le temps – plutôt que de se fixer un objectif de coûts – et adopter une approche ascendante. Quel est le nombre approprié de personnes qu’une organisation Lean devrait affecter à chacune des activités à grande valeur que nous souhaitons réaliser ? A quel niveau ? Nous avons besoin de hauts dirigeants, mais surtout, nous avons bâti l’entreprise en misant sur des collaborateurs juniors très brillants mais possédant moins d’expertise. Nous devons y revenir. De même, nous ne devrions faire que des choses de grande valeur, car faire plus de passé crée une traînée qui nous ralentit. Cette fois, l’objectif était de privilégier le risque d’un trop petit nombre plutôt que le risque d’un trop grand nombre. Nous l’avons donc abordé avec la ferme intention de mettre résolument les cinq dernières années derrière nous.

Pour ce faire, nous avons utilisé quelques principes de base :

1. remettre en question/ajuster le quantum d’effort de travail par domaine d’activité – décider quel travail nous voulons faire et éliminer tout effort de travail qui est alors considéré comme secondaire ou tertiaire, après tout, nous pouvons toujours réexaminer à mesure que l’entreprise évolue

2. soyez efficace sur les niveaux et les durées : quel niveau/ancienneté est approprié pour quel rôle, quelle durée devrait avoir chaque responsable en termes d’étendue de l’activité et de nombre de rapports, etc.

3. éliminer les élévations excessives pour la « gestion des parties prenantes » : les personnes âgées dans un domaine avec trop de temps font que le domaine suivant a besoin de personnes âgées pour les rencontrer, et c’est circulaire

4. Redimensionner le rapport entre les équipes fonctionnelles des partenaires d’ingénierie et les ingénieurs – car tout excèsLes rôles de partenaire (affaires, produit, conception, recherche, analyse) ne créeront pas de meilleurs résultats technologiques et feront plutôt le contraire.

En commençant par ces principes, par opposition à un objectif de coûts, nous reviendrons à une approche ciblée, adaptée et allégée. Et nous le ferons tout en restant attachés à nos moteurs de croissance, en nous appuyant sur quelques éléments clés qui comptent vraiment pour chacun. Alors que la communauté des investisseurs se concentre aujourd’hui sur les chiffres des économies de coûts, l’élément clé sur lequel nous devons nous concentrer est qu’une entreprise ne peut pas gagner au fil du temps à moins qu’elle n’obtienne plus de résultats par dollar dépensé que ses concurrents. Ces étapes nous positionnent pour continuer à gagner. Et gagner est ce qui crée en fin de compte le plus d’opportunités pour tout le monde chez Wayfair et pour tous ceux qui croient en Wayfair.

À notre équipe, je ne peux que dire merci. Nous apprenons aussi vite que possible et nous travaillons dur pour prendre la bonne décision à chaque instant, même lorsqu’il s’agit de décisions difficiles.

Nous prenons de l’ampleur grâce aux efforts dévoués de chacun. Notre étape la plus difficile est désormais derrière nous. Et je pense que notre meilleure année est juste devant nous. Nous nous réunirons la semaine prochaine en équipe pour discuter davantage de ces changements et du chemin à parcourir.

Merci pour votre investissement dans Wayfair et merci à tous mes collègues passés, actuels et futurs de s’être joints à ce voyage.

-Niraj