Les trois angles morts qui vous empêchent de grandir

Lorsqu’on s’efforce de développer une entreprise, il est facile de passer à côté des éléments les moins évidents qui peuvent freiner les choses. En tant que personne qui a toujours été profondément impliquée dans la progression de mon entreprise, j’ai constaté que même un leadership bien intentionné peut avoir des angles morts – des domaines dans lesquels votre approche, malgré tous vos efforts, peut entraver le succès.

Ce ne sont pas seulement des oublis mineurs. Lorsque vous êtes trop concentré sur une vision d’ensemble, des domaines critiques restent parfois négligés et peuvent faire obstacle à la croissance réelle.

J’aimerais souligner trois angles morts en matière de leadership qui pourraient vous gêner.

1. L’angle mort axé sur le produit

J’ai toujours été un PDG axé sur les produits. Ma personnalité a tendance à être très optimiste et je ne suis jamais satisfait du fait qu’un produit soit « suffisant » Je m’efforce toujours d’améliorer le produit. Lorsque les gens me disent que quelque chose ne peut pas être fait, je me mets en quatre pour trouver un moyen de leur prouver qu’ils ont tort. Je prends également régulièrement en compte les commentaires de nos clients sur les améliorations qu’ils souhaitent apporter. Nous souhaitons voir ce que nous souhaitons avec nos produits. Au fil du temps, cela a conduit à une liste ambitieuse d’améliorations de produits qui n’avaient pas de feuille de route claire. Même si cela n’a pas eu d’impact négatif sur la croissance des revenus, cela a eu un impact sur l’efficacité et l’adoption, car nous. déployaient tellement de nouveaux produits à la fois, parfois même avant qu’ils n’aient été entièrement testés.

Notre directeur de la technologie changeait constamment ses priorités et ses priorités pour s’adapter à ma liste croissante d’idées de produits. L’une de mes meilleures décisions à ce jour a été de promouvoir l’un de nos vice-présidents au poste de directeur des produits. Une fois qu’il est intervenu, nous avons pu affiner nos processus de développement de produits et, finalement, améliorer notre rapidité de mise sur le marché. Notre feuille de route produit est mieux hiérarchisée et les versions de produits sont devenues plus régulièrement espacées. Cette stratégie a donné plus de temps pour éduquer correctement notre équipe avant de la communiquer à nos clients. En conséquence, nos déploiements de produits ont connu plus de succès avec des taux d’adoption plus élevés.

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2. L’angle mort du feedback et de l’ignorance

Toute entreprise prospère est dirigée par une équipe solide et collaborative. Notre entreprise vit selon nos valeurs fondamentales : TEAMS, qui signifie travail d’équipe, responsabilisation, responsabilité, respect mutuel et service. Nous sommes une entreprise très axée sur le travail d’équipe et j’apprécie les commentaires et les conseils de mon équipe. En tant que PDG, il est tout simplement impossible et insoutenable pour moi d’être impliqué dans chaque détail de l’organisation. J’ai donc dû apprendre à fais confiance à mon équipe pour me fournir des commentaires réfléchis et des solutions réalisables. Ces informations doivent toujours être objectives et alignées sur nos objectifs à long terme. Quand je vois une décision prise ou une initiative aller dans une direction que je n’aurais pas forcément choisie, c’est alors que mon rôle est d’intervenir et de guider l’équipe vers le cap tracé, même si c’est impopulaire.

L’obligation de tout PDG est de façonner les décisions, pas nécessairement de prendre toutes les décisions. L’un des principes fondamentaux de notre entreprise est de « responsabiliser », et je crois qu’il est crucial que nos dirigeants aient l’autorité et la confiance nécessaires pour prendre des décisions critiques. Je recherche des dirigeants qui comprennent parfaitement la vision de l’entreprise et dont on peut faire confiance pour porter des jugements que je peux soutenir.

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3. L’angle mort de la résistance au changement

Le changement peut être effrayant, et les humains, comme nous, ont une tendance naturelle à y résister, surtout lorsque tout semble bien fonctionner comme d’habitude. J’ai observé qu’attendre trop longtemps pour mettre en œuvre des changements critiques peut être tout aussi dommageable que changer trop souvent.

Les entreprises sont comme des organismes vivants et respirants ; les décisions ou les stratégies qui ont fonctionné dans le passé peuvent ne plus être efficaces à mesure que l’entreprise grandit et évolue. C’est pourquoi les dirigeants devraient accueillir le changement plutôt que de l’éviter. Un exemple récent dans notre propre entreprise est notre modèle de support. Nous avons eu le même modèle de support pendant des années, et cela a très bien fonctionné pendant longtemps. Au cours des deux dernières années, nous avons lancé plusieurs nouveaux produits et avons presque doublé le nombre de nos clients. Nous avons donc réalisé que nous avions besoin d’une structure différente pour mieux servir nos clients.

Ce pivot a nécessité une réorganisation raisonnablement importante, qui s’est heurtée à de la résistance. Non seulement nous avons mis en place une nouvelle structure de support, mais nous avons également ouvert un nouveau centre de support, ce qui a coûté très cher. Retarder n’a pas nécessairement ralenti notre croissance, mais la mise en œuvre du changement a conduit à des améliorations notables en termes d’efficacité, de fidélisation et de satisfaction globale des clients.

Le point mort ici est la peur de perturber le statu quo. Le changement sera toujours accueilli avec inquiétude et incongruité, du moins lors de sa mise en œuvre initiale. Le changement, qu’il soit bon ou mauvais, se heurte à une résistance avec la même intensité. Cependant, en tant que dirigeants, nous devons être prêts à anticiper le besoin de changement, à reconnaître les indicateurs et à agir avant que la situation ne nous y oblige. C’est un équilibre délicat : vous changez trop fréquemment et vous perturbez l’équipe ; tardez trop et vous manquez des opportunités.

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Rester proche de vos clients

Un dernier point aveugle qui mérite d’être mentionné est celui des dirigeants ou des propriétaires d’entreprise qui s’éloignent trop de leurs clients. Parfois, nous avons tendance à avoir plusieurs couches de personnes entre nous et le client final. Cependant, vous devez vous rappeler qu’il est essentiel de rester profondément connecté à vos clients. Dans notre entreprise, nous avons un programme de parrainage de cadres dans lequel chaque cadre est affecté à un groupe de clients pour fournir un niveau de soutien supplémentaire qui améliore l’expérience client.

Bien que les sponsors exécutifs ne soient pas responsables de la gestion courante des comptes, cette relation avec le client fournit des informations inestimables qui pourraient autrement être perdues. De plus, les clients se sentent plus valorisés lorsqu’ils savent que les principaux dirigeants de notre organisation sont activement impliqués et se soucient véritablement de leur entreprise.

Surmonter les angles morts

Direction angles morts sont souvent négligés, mais ils peuvent avoir un impact considérable sur le progrès d’une entreprise. Les propriétaires et les dirigeants d’entreprise doivent être capables de repérer et de corriger ces angles morts immédiatement, qu’il s’agisse d’équilibrer l’innovation produit avec un plan d’exécution clair, de prendre en compte les commentaires de l’équipe, d’accepter le changement ou de maintenir le lien avec leurs consommateurs.

Ce discernement et cette proactivité peuvent ouvrir de nouvelles possibilités pour votre organisation et le développement et la croissance de votre équipe, conduisant finalement à un succès encore plus grand.