Les nouveaux employés sont moins productifs dans un environnement de travail hybride, mais pourquoi ?

Marc Benioff, cofondateur et co-PDG de Salesforce, récemment envoyé un message Slack à l’échelle de l’entreprise se plaignant de la faible productivité des embauches récentes effectuées pendant la pandémie et a demandé : « Ne construisons-nous pas des connaissances tribales avec de nouveaux employés sans culture de bureau ? » Salesforce permet une grande flexibilité pour les employés : les équipes et leurs dirigeants peuvent choisir le type d’organisation du travail qui répond le mieux à leurs besoins. Mais une telle flexibilité menace-t-elle le développement et l’intégration des juniors récemment embauchés ?

C’est une préoccupation soulevée par de nombreuses entreprises que je conseille sur la transition vers des régimes de travail hybrides permanents. Ils reconnaissent que la recherche montre que le personnel est plus productif travailler à distance, mais craignez que cela ne s’applique pas au personnel subalterne qui n’a pas encore appris les systèmes, les processus et les pratiques de l’entreprise. Ils s’inquiètent également de la croissance professionnelle et intégration culturelle du personnel subalterne. Après tout, l’avenir de toute organisation dépend du développement de son personnel subalterne en futurs leaders.

Ainsi, de nombreux dirigeants se joignent à Benioff pour exprimer de sérieuses réserves quant à une modèle hybride flexible. Au lieu de cela, ils plaident pour une retour au bureau comme moyen de répondre à ces préoccupations et de revigorer ce que Benioff a appelé une «culture de bureau».

Je dis à ces dirigeants que leurs préoccupations sont réelles et doivent être prises en compte. Pourtant, il n’y a aucune raison de jeter le bébé avec l’eau du bain. La flexibilité permet d’améliorer productivité et la rétention tout en réduisant les coûts ; il est important et viable de trouver une approche gagnant-gagnant qui conserve ces avantages tout en facilitant le développement du personnel subalterne.

En fait, un retour au bureau à temps plein est susceptible d’avoir un effet négatif sur le personnel subalterne, et non un effet positif. Selon le Rapport de l’institut de recherche ADP, « People at Work 2022: A Global Workforce View », la génération Z est le groupe d’âge le plus susceptible de dire que « si mon employeur insistait pour que je retourne sur mon lieu de travail à plein temps, j’envisagerais de chercher un autre emploi », à 71 ans %. En revanche, 56 % des 45-54 ans ont déclaré qu’ils envisageraient de chercher un autre emploi.

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Au lieu de cela, les solutions sur lesquelles je travaille avec les clients impliquent une approche plus ciblée adaptée aux besoins du personnel junior. Cela implique que les nouveaux employés arrivent plus souvent au bureau, mais pas simplement au hasard : ils ne vont pas simplement adopter la culture et les habitudes de travail d’une entreprise par osmose, d’autant plus que le personnel plus expérimenté n’entrera pas aussi vite que possible. souvent en tant que personnel subalterne.

Ce qu’il faut, c’est un programme délibéré, intentionnel et structuré pour faciliter leur développement et leur intégration dans culture d’entreprise tout en maintenant des modalités de travail hybrides flexibles. Cette politique se distingue d’une programme d’intégration de l’entreprisemais devrait s’appuyer dessus et s’y intégrer, de sorte que le personnel subalterne passe en douceur du programme d’intégration au cours de ses premières semaines au programme de développement et d’intégration pendant les deux premières années.

Un élément clé d’un développement hybride et le programme d’intégration comprend une formation en cours d’emploi. Cette formation se présente principalement sous la forme de cadres supérieurs répondant immédiatement aux questions et aux préoccupations soulevées par les nouvelles recrues : en leur montrant comment accomplir les tâches associées au poste, en les guidant vers les meilleures pratiques et les règles et normes non écrites et en les initiant aux importantes procédures internes et parties prenantes externes. De même, une telle formation implique que le personnel senior observe la performance du personnel subalterne et leur fournit de manière proactive des commentaires et des suggestions d’amélioration.

Heureusement, une telle formation en cours d’emploi peut facilement être dispensée en petit groupe, un membre du personnel senior aidant à former six à huit employés subalternes. Il faut que les cadres supérieurs coordonnent les horaires avec le personnel subalterne pour venir au bureau les mêmes jours, puis travailler dans le même espace de bureau ouvert.

Tous les employés travailleront sur leurs tâches individuelles. Lorsqu’un employé récent a une question, il la pose, et l’employé expérimenté répondra et expliquera le contexte ; cela garantit que l’ensemble du groupe bénéficie de l’explication, sans que le cadre supérieur ait à la répéter pour chaque personne dans le cadre d’une formation individuelle. De plus, le membre du personnel senior se promène occasionnellement et vérifie les tâches des membres du personnel subalterne, leur fournissant des conseils et un encadrement au besoin. Encore une fois, cela aide tout le groupe à apprendre comment faire cette tâche.

Ce type d’activité entrave l’efficacité des cadres supérieurs et doit être considéré dans leurs évaluations de performance comme un service à l’entreprise. Mais cet obstacle est relativement faible, en raison d’une dynamique un-à-plusieurs consistant à enseigner simultanément à de nombreuses recrues récentes. Personne ne devrait être surchargé de formation : cette tâche devrait être répartie entre plusieurs cadres supérieurs connus comme de bons formateurs sur le tas. Il est utile que le personnel subalterne reçoive une formation en cours d’emploi dispensée par divers membres du personnel senior plutôt que par une seule personne ; les nouvelles recrues obtiennent de multiples perspectives et tactiques pour atteindre les résultats de travail, tout en apprenant et en se connectant avec différents réseaux et parties prenantes au sein d’une entreprise.

Dans le cadre du programme de développement et d’intégration, il est également utile de fournir des mentorat pour les nouveaux employés. La plupart du mentorat devrait avoir lieu au bureau, car il est plus facile d’avoir des conversations où les nouvelles recrues peuvent être vulnérables et admettre un manque de confiance en face à face, plutôt que par vidéoconférence.

Assurez-vous d’avoir un membre du personnel senior de l’équipe immédiate du collègue junior. L’objectif de la personne sénior au sein de sa propre équipe est d’aider la personne avec un apprentissage en cours d’emploi spécifique aux tâches de l’équipe et à comprendre la dynamique d’équipe. Incluez également deux personnes extérieures à l’équipe. L’un doit provenir de l’unité commerciale des membres du personnel subalterne et l’autre doit provenir d’une unité différente. Au moins un doit être situé dans une zone géographique différente si l’entreprise est suffisamment grande. Ces deux mentors seront nécessaires pour surmonter l’un des problèmes clés mis au jour par les recherches sur la culture d’entreprise dans le travail hybride : la diminution des connexions interfonctionnelles à travers le personnel.

Avoir trois mentors diminue le fardeau de chacun, permettant des réunions une ou deux fois par mois avec chacun. En conséquence, une telle mentorat formel est facilement gérable pour les employés expérimentés.

Qu’en est-il des jours où les nouvelles recrues travaillent à distance ? Pour faciliter l’apprentissage en cours d’emploi grâce à des environnements virtuels, ainsi que pour promouvoir une La collaboration d’équipe, emploient le coworking numérique. Cela implique que les membres de l’équipe passent une heure ou deux par jour à travailler sur leurs propres tâches lors d’une vidéoconférence avec leurs coéquipiers.

Pour commencer un session de coworking numérique, les membres de l’équipe doivent d’abord participer à un appel de vidéoconférence. Au cours de cet appel, chaque membre de l’équipe doit partager ses plans pour travailler sur ses propres tâches pour la session, puis éteindre son microphone tout en gardant ses haut-parleurs allumés, avec la vidéo en option. Ensuite, les membres de l’équipe travaillent de manière indépendante sur leurs propres tâches tout en pouvant communiquer entre eux en allumant leurs microphones s’ils ont une question ou un commentaire. Les membres de l’équipe plus expérimentés répondraient ensuite à la question, notamment en utilisant le partage d’écran ou un tableau blanc virtuel pour montrer comment accomplir une tâche. Le coworking numérique permet de reproduire l’expérience de travailler aux côtés de collègues dans un espace de bureau partagé, ce qui est utile pour la formation en cours d’emploi des employés subalternes.

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Benioff n’a pas tort de souligner les défis liés au développement du personnel subalterne dans un cadre hybride. Pourtant, la solution ne consiste pas à renvoyer tout le monde au bureau pour assurer une « culture de bureau ». Au lieu d’une approche générale qui sacrifie la flexibilité et ses avantages pour la rétention, la productivité et les économies de coûts, mes clients trouvent qu’il est utile d’avoir une approche étroite et ciblée qui s’attaque au problème. La solution est un programme structuré qui fait passer en douceur les nouvelles recrues de l’intégration au cours des premières semaines à l’intégration et au développement au cours des deux premières années, avec une formation et un mentorat en cours d’emploi, ainsi qu’un coworking numérique.