Les DSI noirs sur la voie du leadership informatique

Pour les aspirants professionnels et étudiants noirs en informatique, la montée vers le bureau du coin est un défi supplémentaire. Même avec une plus grande attention portée ces derniers temps à opportunités et lacunes d’avancement auxquelles sont confrontés les professionnels noirs de l’informatiqueseulement 3,7 % de tous les postes de DSI aux États-Unis sont occupés par des responsables informatiques noirs.

Pour aider les aspirants DSI noirs à mieux comprendre le chemin vers le leadership informatique, le Center for Digital Business de l’Université Howard a réuni six DSI « pionniers » pour une Panneau de discussion Tech Titans pour partager leurs expériences et leurs idées en progressant dans l’industrie technologique.

Étaient inclus dans la discussion : Derrick Pledger, directeur du numérique et de l’information chez Maximus ; John Russell, directeur informatique de Northrop Grumman ; Venice Goodwine, CIO du Département américain de l’Air Force and Space Force ; La’nai Jones, CIO de la Central Intelligence Agency ; Glasford Hall, CIO de QinetiQ ; et Nikki Allen, responsable des technologies de l’information et des opérations chez Boeing.

Vous trouverez ci-dessous un aperçu approfondi de ce que ces célèbres DSI ont partagé dans le cadre de la discussion, y compris leurs réflexions sur les principes fondamentaux du rôle de DSI, la manière d’ouvrir la voie au leadership exécutif et les conseils qu’ils peuvent donner à toute personne ayant un œil sur le secteur. Suite C.

L’importance de l’intentionnalité

Pour Nikki Allen de Boeing, être intentionnel quant à son cheminement de carrière – et savoir ce qu’elle fait et ce qu’elle ne veut pas – s’est avéré essentiel pour faire avancer sa carrière.

Allen, qui a obtenu plusieurs promotions précoces juste après un stage chez Boeing, affirme que ces promotions rapides lui ont donné l’impression que si elle se présentait et faisait bien son travail chaque jour, elle continuerait à développer une carrière épanouissante. Cette perspective a cependant changé lorsqu’une promotion l’a amenée à un rôle qu’elle s’est rendu compte qu’elle détestait en deux semaines. À l’époque, Boeing exigeait que ses employés occupent un poste pendant au moins 12 mois avant d’être transférés, de sorte qu’elle s’est retrouvée coincée dans un poste qui ne lui plaisait pas.

« J’ai dû prendre un moment et réfléchir à la question : « Comment suis-je arrivé ici ? « Je me suis retrouvée ici parce que j’ai permis à des gens qui ne me connaissaient pas aussi bien que moi de prendre des décisions à ma place », a-t-elle déclaré lors du panel. « Et je leur ai fait confiance. Ce qui manquait dans toute cette équation, c’est que ma propre intentionnalité n’était pas là. Je ne savais pas ce que je voulais et je n’étais pas très intentionnel quant à la manière d’obtenir ce que je voulais. Je pensais juste : « Je vais me présenter tous les jours et faire un excellent travail ». Quelqu’un me verra et croira en moi, et tout ira bien à partir de là.

Au cours des 12 mois suivants à ce poste, Allen dit qu’elle a commencé à travailler sur une feuille de route de carrière pour s’assurer de ne plus jamais avoir à revivre cette expérience. La feuille de route lui a donné une idée claire de ce qu’elle attendait – et de ce qu’elle ne voulait pas – de sa carrière.

«C’est le plus grand moment que j’ai vécu au début de ma carrière : c’est normal que les gens croient en vous. Vous pouvez avoir des sponsors et des mentors, mais assurez-vous de savoir ce que vous voulez afin de savoir à quoi dire oui et à quoi dire non », a conseillé Allen.

Venice Goodwine, de l’Air Force et de la Space Force, a ajouté qu’il est important de poser des questions dès le début de votre carrière et de comprendre le « pourquoi » si vous souhaitez faire tomber les barrières. En fait, elle a déclaré que la principale raison pour laquelle elle avait décidé de devenir CIO était parce que quelqu’un au début de sa carrière lui avait dit qu’elle ne pouvait pas.

Goodwine a également développé une feuille de route de carrière, dans Excel, retraçant les compétences qu’elle possédait actuellement, les compétences dont elle avait besoin pour passer à l’étape suivante de sa carrière et les compétences qui devenaient obsolètes sur son CV. Cela lui a donné une « vision picturale » de sa carrière, a-t-elle déclaré, lui permettant de mieux comprendre ce qu’elle devait accomplir pour accéder à la C-suite.

Quant à comprendre vos points forts en tant que travailleur, John Russell de Northrop Grumman a déclaré qu’il était important de « parier sur vous-même ».

« Vous devriez toujours croire qu’il y a une place pour vous à la table », a-t-il déclaré. « Beaucoup de gens veulent vous dire non, mais en fin de compte, c’est vous qui savez si vous pouvez le faire. »

Derrick Pledger de Maximus a souligné à quel point il est important de ne pas sous-estimer vos compétences et votre expérience, car souvent les femmes et celles issues de communautés sous-représentées examinent une description de poste et estiment que si elles ne répondent pas à toutes les exigences, elles ne devraient pas postuler.

« Il y a des gens qui parient sur eux-mêmes, et ils ne répondent peut-être qu’à la moitié des exigences, mais ils postulent quand même et obtiennent le poste », a déclaré Pledger. « Il faut être prêt à parier sur soi-même. Et si vous sentez que vous avez les aptitudes pour obtenir un emploi et que vous pouvez y accéder, apprendre et réussir ce travail, alors vous devez postuler. Et je pense que nous devons tous nous assurer et socialiser au sein de notre communauté que si vous ne répondez pas à toutes les exigences, ce n’est pas grave. Fais-le quand même. »

Progresser et réussir en tant que CIO

La valeur du mentorat, du parrainage et du coaching était un autre point d’intérêt pour le panel : des facettes de l’avancement de carrière qui ne peuvent être sous-estimées lorsqu’il s’agit d’ouvrir un cheminement de carrière vers la C-Suite.

Selon les panélistes, le mentorat et le parrainage peuvent ouvrir la porte à de nouvelles opportunités, garantissant que votre nom sera en tête des esprits au moment des promotions.

« Trouvez des coachs et des mentors le plus tôt possible afin de pouvoir apprendre d’eux – je pense qu’il y a tellement de sagesse à apprendre – et obtenez ensuite un parrainage. Vous ne pouvez pas demander un sponsor ; vous devez le gagner. Et cela passe par la performance », a déclaré Russell de Northrop Grumman.

Lorsque vous vous engagez sur la voie du leadership, il est important de « vous présenter, car lorsque vous vous présentez, vous êtes remarqué, et lorsque vous vous faites remarquer, les portes s’ouvrent pour vous au point que quelqu’un vous verra, s’intéressera et puis je vous attire et vous montre les ficelles du métier. Cela ne vient pas automatiquement », dit-il.

Quant à réussir une fois que vous avez décroché le poste, Glasford Hall de QinetiQ a déclaré qu’en tant que CIO, son objectif quotidien est de trouver comment « permettre à l’entreprise » d’atteindre les résultats escomptés. Au cours des 20 dernières années, le rôle de CIO est passé d’un rôle technique de niche à un rôle commercial général faisant partie de la C-Suite. Les DSI sont désormais des « facilitateurs » de l’entreprise, a-t-il déclaré, « contribuant à générer des revenus ».

Et à mesure que le rôle du CIO s’est développé, la « suite numérique » a également grandi, explique La’nai Jones de la CIA, faisant référence à tous les rôles de direction en technologie, y compris le CIO, le CDO, le RSSI, le CSO et le directeur de l’IA. « Tout est un effort d’équipe et de groupe », a-t-elle déclaré.

Russell de Northrop Grumman a souligné que les DSI sont aujourd’hui des « conservateurs » de la technologie, dont la compétence clé est d’avoir un œil avisé pour choisir les outils qui permettront le mieux de « générer de la valeur commerciale ».

« Vous devez vraiment comprendre et réfléchir à la technologie que vous recherchez : elle doit être ancrée dans la stratégie de votre organisation », dit-il.

Maximus’ Pledger a conseillé aux aspirants CIO « de se sentir à l’aise avec l’inconfort ».

« Des problèmes vont toujours survenir chaque jour. [You internalize] et reconnaissez que c’est votre travail de résoudre les problèmes et d’éliminer les frictions », a-t-il déclaré, ajoutant que cela nécessite « un alignement avec tous les autres dirigeants pour résoudre un problème particulier ».

Définir votre style de leadership DSI

En plus de gravir les échelons de carrière, les aspirants CIO doivent également envisager de définir et de développer leur style de leadership. Pour Allen de Boeing, la résilience s’est avérée essentielle : être capable de relever des défis, quelle que soit leur ampleur, et d’aider l’entreprise à surmonter tous les problèmes qui surgissent.

« La résilience est probablement la chose la plus importante que j’ai : elle est ancrée dans mon ADN. Lorsque des problèmes surviennent, lorsque des crises surviennent, lorsque des événements imprévus, importants et effrayants se produisent, je cours vers eux. Je me penche parce que je sais que si vous y parvenez, il y a quelque chose d’incroyable de l’autre côté qui profite à tous », a-t-elle déclaré.

Allen valorise également l’empathie en tant que leader, comprenant où en sont tous les membres de son équipe et ce à quoi ils pourraient être confrontés en dehors du bureau. Que les employés s’occupent d’un membre de leur famille, planifient un grand déménagement ou vivent simplement un « grand moment » dans leur vie personnelle, elle veut en être consciente et faire preuve d’empathie quant à la création d’une « sécurité psychologique » au travail.

Allen a grandi dans un climat d’instabilité au cours de son enfance et dit qu’elle comprend ce que cela fait de se présenter à l’école ou au travail en sachant que les besoins de tous les autres sont probablement satisfaits à la maison. Elle dit que, en grandissant, si elle avait eu « des environnements psychologiquement sécuritaires », elle aurait été plus engagée à l’école, et elle porte cette mentalité avec elle au travail.

« Je prends cela avec moi dans la façon dont je dirige et dirige mes équipes – en créant un environnement psychologiquement sûr, où les gens peuvent partager des choses et sentir qu’ils peuvent s’ouvrir et ne pas être jugés à cause de cela », a déclaré Allen.

Goodwine, de l’Air Force et de la Space Force, a déclaré que l’authenticité et l’empathie lui ont donné « une conscience claire d’elle-même en tant que leader », et elle trouve que ces traits sont importants pour « comprendre les personnes avec lesquelles vous travaillez et comprendre à quoi elles ont affaire et quels sont leurs défis », a-t-elle déclaré. Pour ce faire, elle a conseillé de poser des questions, d’établir des relations et d’entretenir ces relations avec cohérence.

« La capacité d’établir et d’entretenir des relations déterminera le type de leader que vous êtes : je suis peut-être en charge, mais je ne pourrai jamais le faire seul. Je passe donc la plupart de mon temps à boire beaucoup de café. Je prends mon petit-déjeuner tous les vendredis avec des gens avec qui je ne prendrais probablement pas de petit-déjeuner normalement, car il s’agit de relations. Oui, il s’agit du réseau dont nous disposons et de la personne que je pourrais appeler, mais je dois d’abord entretenir une relation avec eux », a déclaré Goodwine.

Pour Maximus’ Pledger, « le leadership commence par l’autonomisation » et « faire confiance à ses collaborateurs pour faire avancer les choses », a-t-il déclaré, ajoutant qu’il croyait qu’il fallait préparer ses employés au succès et leur confier leur travail sans microgestion.

« Il s’agit de créer l’espace et la capacité permettant aux gens d’accomplir leur travail. Et s’il y a un obstacle, alors vous y mettez les pieds, mais s’il n’y a pas d’obstacle, vous les laissez faire leur travail. Je veux m’assurer que mes collaborateurs disposent de l’espace, du temps et de la capacité nécessaires pour obtenir des résultats », a déclaré Pledger.

L’importance de l’alliance dans le leadership

L’alliance est essentielle dans l’industrie technologique, qui est majoritairement blanche et masculine depuis des décennies. Les dirigeants doivent prendre en compte tout le monde, pas seulement ceux qui se rappellent d’eux-mêmes, et défendre les groupes sous-représentés au sein de l’organisation.

«Je suis très transparent dans mon parcours sur le fait que mes plus grands défenseurs et alliés étaient des hommes blancs qui m’ont tiré vers le haut et m’ont donné l’opportunité d’exceller et de réussir. Trouver des moyens de se connecter avec des personnes autres que votre sexe ou votre race, par exemple, permet aux gens de se voir en vous – je pense que cela a permis cette connexion », a déclaré Jones de la CIA.

QinetiQ’s Hall a noté qu’en termes de composition représentative, « la salle a changé » au fil des ans. Au début de sa carrière, Hall était la seule personne noire présente dans la salle, que ce soit lors d’une petite réunion d’équipe ou lors d’un « hors site de 100 personnes ». Mais il a déclaré qu’à mesure que les entreprises adoptent les initiatives ERG et DEI, il a constaté un changement dans la diversité du secteur. À mesure que les dirigeants commencent à être plus « intentionnels pour faire avancer les gens » issus des groupes marginalisés, a déclaré Hall, cela crée des changements de culture qui font avancer l’industrie.

« J’ai vu la pièce changer, mais je l’ai vu changer parce que les gens étaient très intentionnels. Et cela ne vous dérange pas de provoquer un peu de turbulences », a-t-il déclaré.

Russell de Northrop Grumman a noté que parfois les dirigeants du BIPOC peuvent se sentir « réticents » à réunir des équipes plus diversifiées en raison d’une « optique » potentielle, mais qu’il a constaté un changement dans ce domaine au cours des 10 dernières années. Mais lors de la création d’équipes inclusives, la performance est ce qui change en fin de compte la culture, a-t-il déclaré, et les responsables informatiques doivent constituer l’équipe qui sera la plus performante pour l’organisation.

« Ce que je dis aux gens, c’est que personne ne se souviendra jamais de l’optique lorsque votre équipe est performante et qu’elle réussit. Choisissez la bonne personne et oubliez tout le reste. En fin de compte, c’est ce qui change la culture », a-t-il déclaré.

Hall a reçu des conseils similaires de la part d’un mentor au début de sa carrière, lui conseillant de ne pas avoir peur de « bâtir une équipe qui ressemble à [him]», l’encourageant à se sentir habilité à embaucher et à promouvoir les employés du BIPOC.

« Nous, dans les GRE, nous parlons toujours d’alliés, mais qui veut être l’allié de quelqu’un qui ne prend pas lui-même le risque ? Droite? Si vous n’êtes pas prêt à prendre ce risque, pourquoi me demandez-vous de le faire ? Nous pouvons construire l’alliance dont nous avons besoin pour évoluer – mais le changement de culture commence ici même, au niveau des dirigeants », a déclaré Russell.