Technologie les frères sont pour la première fois en passe de devenir des acteurs incontournables dans des secteurs très sensibles : sécurité nationale, exploration spatiale, etc. Plus récemment, le milliard d’euros de l’OTAN Innovation Fonds annoncé investissements dans huit startups et sociétés de capital-risque axées sur les technologies militaires et de défense émergentes.
À mesure que l’écosystème des startups est devenu plus sophistiqué, il commence désormais à perturber ces secteurs étroitement contrôlés, qui étaient jusqu’à récemment le domaine des gouvernements et des institutions traditionnelles.
Prenons ces exemples : l’espace devient rapidement le prochain champ de bataille pour la géopolitique – et les entreprises privées le sont désormais dominateur exploration cosmique. Des conflits militaires sont en cours défini par des technologies de pointe qui réduisent les coûts et augmentent les capacités de fabrication. De nouvelles industries, telles que celles de grande consommation Internet par satelliteont des cas d’utilisation à la fois civils et militaires – et peuvent complètement transformer le cours d’une guerre.
Géoingénierie tentera probablement d’inverser la dégradation de l’environnement causée par l’homme (boucliers solaires ne sont qu’un exemple). L’évolution de l’IA se déroulera de manière imprévisible à mesure qu’elle commencera à être utilisée dans des armes autonomes et ingénierie sociale.
Ces espaces évoluent si rapidement que les startups vont devenir joueurs critiques en donnant le dessus aux nations.
Mais peut-on vraiment faire confiance à des fondateurs sans formation juridique, éthique ou politique pour lancer des satellites dans l’espace et envoyer des drones dans des zones de conflit ? Nous avons l’obligation de veiller à ce que cette génération d’entrepreneurs assume la responsabilité qui découle de son nouveau pouvoir et soit préparée aux questions éthiques qui auront un impact bien au-delà de leur entreprise.
Alors, comment les fondateurs peuvent-ils déterminer les limites d’un secteur qu’ils sont eux-mêmes en train de créer ? Quand l’opportunisme du gouvernement – et parfois la léthargie – signifie que les règles ne sont toujours pas écrites ? C’est autant une question éthique personnelle que sociétale et politique. Espérons que cela puisse servir de point de départ.
Avoir un leadership décentralisé
Les startups ne peuvent pas compter sur la seule moralité du fondateur pour rester sur la bonne voie. SBF était un altruiste efficacemais il est clair que si vous accumulez trop de pouvoir, l’autoglorification peut corrompre votre prise de décision.
Alors que l’entreprise est confrontée à des questions éthiques, les réponses ne doivent jamais venir d’une seule personne. Choisissez des personnes compétentes et expérimentées avec qui partager votre pouvoir de contrôle et de prise de décision.
Au niveau structurel, construisez l’entreprise de manière à ce que le pouvoir soit toujours distribué, même dans un contexte de conditions internes et externes changeantes (une nouvelle administration prend le pouvoir ou le PDG est licencié).
Séparez les rôles de président et de PDG. Mettre en place un conseil d’administration multidisciplinaire et un conseil consultatif distinct. Évitez la tentation de mettre en place un forum « convivial »; Si possible, recrutez des membres issus d’un éventail de secteurs : technologie, réglementation, société et universitaire. Les membres ne doivent pas avoir une expérience, un point de vue ou un groupe d’intérêt commun – certains doivent être des tiers sans aucun intérêt dans l’entreprise.
Examinez tous les membres, en vous concentrant particulièrement sur les moments où ils ont dû décider de questions éthiques. Nous espérons que le choix d’un nombre impair de personnes pour les conseils d’administration mènera à un débat plus équitable.
Bien entendu, cette structure doit répondre au besoin d’une startup d’être agile et rapide. Vous pouvez garder vos planches relativement serrées, à condition de sélectionner la qualité des personnes qui y participent.
Sur une autre note, un leçon que nous avons apprise d’OpenAI est que faire de l’entreprise une organisation à but non lucratif peut créer des frictions entre les besoins financiers et les valeurs de l’entreprise. Que vous adoptiez ou non ce modèle économique, soyez honnête et transparent sur la mission de l’entreprise et sa nécessité de générer des rendements et de garantir que la vision de vos investisseurs pour l’entreprise est la même que la vôtre.
Soyez tourné vers l’avenir
Si vous vous concentrez uniquement sur la partie « ne pas échouer » de la gestion d’une entreprise, sur la réussite du prochain trimestre et de l’année prochaine, vous n’allez pas penser assez loin pour mettre en place des garde-fous pour l’avenir. Les réglementations sur l’IA n’ont jamais été élaborées parce que la société n’était pas assez optimiste pour la voir venir.
D’un autre côté, vous devriez toujours planifier cinq à dix ans à l’avance, idéalement en envisageant le scénario le plus avancé pour votre technologie. Cela vous permettra d’anticiper les dilemmes potentiels quant à la manière dont votre technologie peut être utilisée ou mal utilisée ; les types de clients et d’investisseurs que vous pourriez attirer et à qui vous devrez peut-être dire « non » ; et tout impact sociétal à long terme.
Structurellement, vous devriez avoir une charte tournée vers l’avenir qui aborde les questions éthiques et philosophiques, afin que les membres du conseil d’administration disposent de lignes directrices à l’intérieur desquelles établir la responsabilité et prendre des décisions critiques pour l’entreprise. Envisagez de définir dès le début les conditions d’utilisation de votre produit, afin d’éviter les abus potentiels du produit par les futurs utilisateurs.
Travaillez sur vous-même
Sur un niveau personel, fondateurs devrait chercher à être véritablement interdisciplinaire. Être informé sur un large éventail de sujets politiques, sociaux et philosophiques vous donnera une base plus solide pour prévoir l’impact de vos décisions sur le monde, choisir les bons conseillers pour l’entreprise et savoir quelles questions poser lorsque vous explorez les limites de votre entreprise. vouloir opérer à l’intérieur.
Soyez clair avec vous-même et avec toute votre équipe sur les valeurs qui vous sont chères et sur lesquelles vous ne ferez aucun compromis, quelle que soit la direction que prendra l’entreprise. Au fur et à mesure que votre produit prend forme, notez un ensemble de valeurs ou de directives éthiques, y compris des « lignes rouges », qui vous permettront d’atteindre votre objectif final sans nuire.
Votre cadre sera plus robuste et accepté par votre entreprise dans son ensemble si vous impliquez votre équipe dans la discussion. Si fixer ces limites éthiques est un défi pour vous, il est d’autant plus important de vous entourer de conseillers experts, d’amis de confiance et de mentors qui peuvent guider votre réflexion.
Ce ne sont pas des limites hypothétiques, et vous devez vraiment vous engager sur ce à quoi pourrait ressembler le résultat final, même si cela s’avère douloureux sur le plan commercial. J’ai rencontré plusieurs fondateurs qui ont créé un produit révolutionnaire, mais qui ont quitté d’énormes marchés parce qu’ils n’étaient pas disposés à travailler avec un certain client ou sous une certaine administration.
Par exemple, vous pourriez être approché par des sous-traitants militaires susceptibles d’utiliser votre technologie à des fins agressives. Ou encore, vous travaillez peut-être dans un pays où la politique se retourne contre vos valeurs.
À long terme, s’éloigner de ces lignes rouges sera souvent aussi la décision commerciale la plus judicieuse. Ne pas compromettre vos valeurs démontre l’engagement général du fondateur et la résilience de l’entreprise à continuer de fonctionner sans avoir à se plier à chaque opportunité de revenus.
Assurez-vous que le chemin sur lequel vous vous engagez est éthiquement acceptable pour vous et les personnes dont vous respectez les opinions – et que, peu importe l’évolution des circonstances, vous êtes bien préparé, bien informé et suffisamment bien accompagné pour prendre une décision que vous pouvez. attendre.
Semyon Dukach est partenaire fondateur de Entreprises à sens unique, une société de capital-risque finançant des fondateurs immigrants exceptionnels. Ukrainien-Américain, il est arrivé aux États-Unis en tant qu’enfant réfugié en 1979. Il est l’ancien directeur général de Techstars (Boston) et un investisseur providentiel dans plus de 100 entreprises.
juillet 12, 2024
Les dilemmes éthiques d’aujourd’hui sont décidés par les techniciens. Comment peuvent-ils garder leur boussole droite ?
Technologie les frères sont pour la première fois en passe de devenir des acteurs incontournables dans des secteurs très sensibles : sécurité nationale, exploration spatiale, etc. Plus récemment, le milliard d’euros de l’OTAN Innovation Fonds annoncé investissements dans huit startups et sociétés de capital-risque axées sur les technologies militaires et de défense émergentes.
À mesure que l’écosystème des startups est devenu plus sophistiqué, il commence désormais à perturber ces secteurs étroitement contrôlés, qui étaient jusqu’à récemment le domaine des gouvernements et des institutions traditionnelles.
Prenons ces exemples : l’espace devient rapidement le prochain champ de bataille pour la géopolitique – et les entreprises privées le sont désormais dominateur exploration cosmique. Des conflits militaires sont en cours défini par des technologies de pointe qui réduisent les coûts et augmentent les capacités de fabrication. De nouvelles industries, telles que celles de grande consommation Internet par satelliteont des cas d’utilisation à la fois civils et militaires – et peuvent complètement transformer le cours d’une guerre.
Géoingénierie tentera probablement d’inverser la dégradation de l’environnement causée par l’homme (boucliers solaires ne sont qu’un exemple). L’évolution de l’IA se déroulera de manière imprévisible à mesure qu’elle commencera à être utilisée dans des armes autonomes et ingénierie sociale.
Ces espaces évoluent si rapidement que les startups vont devenir joueurs critiques en donnant le dessus aux nations.
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Mais peut-on vraiment faire confiance à des fondateurs sans formation juridique, éthique ou politique pour lancer des satellites dans l’espace et envoyer des drones dans des zones de conflit ? Nous avons l’obligation de veiller à ce que cette génération d’entrepreneurs assume la responsabilité qui découle de son nouveau pouvoir et soit préparée aux questions éthiques qui auront un impact bien au-delà de leur entreprise.
Alors, comment les fondateurs peuvent-ils déterminer les limites d’un secteur qu’ils sont eux-mêmes en train de créer ? Quand l’opportunisme du gouvernement – et parfois la léthargie – signifie que les règles ne sont toujours pas écrites ? C’est autant une question éthique personnelle que sociétale et politique. Espérons que cela puisse servir de point de départ.
Avoir un leadership décentralisé
Les startups ne peuvent pas compter sur la seule moralité du fondateur pour rester sur la bonne voie. SBF était un altruiste efficacemais il est clair que si vous accumulez trop de pouvoir, l’autoglorification peut corrompre votre prise de décision.
Alors que l’entreprise est confrontée à des questions éthiques, les réponses ne doivent jamais venir d’une seule personne. Choisissez des personnes compétentes et expérimentées avec qui partager votre pouvoir de contrôle et de prise de décision.
Au niveau structurel, construisez l’entreprise de manière à ce que le pouvoir soit toujours distribué, même dans un contexte de conditions internes et externes changeantes (une nouvelle administration prend le pouvoir ou le PDG est licencié).
Séparez les rôles de président et de PDG. Mettre en place un conseil d’administration multidisciplinaire et un conseil consultatif distinct. Évitez la tentation de mettre en place un forum « convivial »; Si possible, recrutez des membres issus d’un éventail de secteurs : technologie, réglementation, société et universitaire. Les membres ne doivent pas avoir une expérience, un point de vue ou un groupe d’intérêt commun – certains doivent être des tiers sans aucun intérêt dans l’entreprise.
Examinez tous les membres, en vous concentrant particulièrement sur les moments où ils ont dû décider de questions éthiques. Nous espérons que le choix d’un nombre impair de personnes pour les conseils d’administration mènera à un débat plus équitable.
Bien entendu, cette structure doit répondre au besoin d’une startup d’être agile et rapide. Vous pouvez garder vos planches relativement serrées, à condition de sélectionner la qualité des personnes qui y participent.
Sur une autre note, un leçon que nous avons apprise d’OpenAI est que faire de l’entreprise une organisation à but non lucratif peut créer des frictions entre les besoins financiers et les valeurs de l’entreprise. Que vous adoptiez ou non ce modèle économique, soyez honnête et transparent sur la mission de l’entreprise et sa nécessité de générer des rendements et de garantir que la vision de vos investisseurs pour l’entreprise est la même que la vôtre.
Soyez tourné vers l’avenir
Si vous vous concentrez uniquement sur la partie « ne pas échouer » de la gestion d’une entreprise, sur la réussite du prochain trimestre et de l’année prochaine, vous n’allez pas penser assez loin pour mettre en place des garde-fous pour l’avenir. Les réglementations sur l’IA n’ont jamais été élaborées parce que la société n’était pas assez optimiste pour la voir venir.
D’un autre côté, vous devriez toujours planifier cinq à dix ans à l’avance, idéalement en envisageant le scénario le plus avancé pour votre technologie. Cela vous permettra d’anticiper les dilemmes potentiels quant à la manière dont votre technologie peut être utilisée ou mal utilisée ; les types de clients et d’investisseurs que vous pourriez attirer et à qui vous devrez peut-être dire « non » ; et tout impact sociétal à long terme.
Structurellement, vous devriez avoir une charte tournée vers l’avenir qui aborde les questions éthiques et philosophiques, afin que les membres du conseil d’administration disposent de lignes directrices à l’intérieur desquelles établir la responsabilité et prendre des décisions critiques pour l’entreprise. Envisagez de définir dès le début les conditions d’utilisation de votre produit, afin d’éviter les abus potentiels du produit par les futurs utilisateurs.
Travaillez sur vous-même
Sur un niveau personel, fondateurs devrait chercher à être véritablement interdisciplinaire. Être informé sur un large éventail de sujets politiques, sociaux et philosophiques vous donnera une base plus solide pour prévoir l’impact de vos décisions sur le monde, choisir les bons conseillers pour l’entreprise et savoir quelles questions poser lorsque vous explorez les limites de votre entreprise. vouloir opérer à l’intérieur.
Soyez clair avec vous-même et avec toute votre équipe sur les valeurs qui vous sont chères et sur lesquelles vous ne ferez aucun compromis, quelle que soit la direction que prendra l’entreprise. Au fur et à mesure que votre produit prend forme, notez un ensemble de valeurs ou de directives éthiques, y compris des « lignes rouges », qui vous permettront d’atteindre votre objectif final sans nuire.
Votre cadre sera plus robuste et accepté par votre entreprise dans son ensemble si vous impliquez votre équipe dans la discussion. Si fixer ces limites éthiques est un défi pour vous, il est d’autant plus important de vous entourer de conseillers experts, d’amis de confiance et de mentors qui peuvent guider votre réflexion.
Ce ne sont pas des limites hypothétiques, et vous devez vraiment vous engager sur ce à quoi pourrait ressembler le résultat final, même si cela s’avère douloureux sur le plan commercial. J’ai rencontré plusieurs fondateurs qui ont créé un produit révolutionnaire, mais qui ont quitté d’énormes marchés parce qu’ils n’étaient pas disposés à travailler avec un certain client ou sous une certaine administration.
Par exemple, vous pourriez être approché par des sous-traitants militaires susceptibles d’utiliser votre technologie à des fins agressives. Ou encore, vous travaillez peut-être dans un pays où la politique se retourne contre vos valeurs.
À long terme, s’éloigner de ces lignes rouges sera souvent aussi la décision commerciale la plus judicieuse. Ne pas compromettre vos valeurs démontre l’engagement général du fondateur et la résilience de l’entreprise à continuer de fonctionner sans avoir à se plier à chaque opportunité de revenus.
Assurez-vous que le chemin sur lequel vous vous engagez est éthiquement acceptable pour vous et les personnes dont vous respectez les opinions – et que, peu importe l’évolution des circonstances, vous êtes bien préparé, bien informé et suffisamment bien accompagné pour prendre une décision que vous pouvez. attendre.
Semyon Dukach est partenaire fondateur de Entreprises à sens unique, une société de capital-risque finançant des fondateurs immigrants exceptionnels. Ukrainien-Américain, il est arrivé aux États-Unis en tant qu’enfant réfugié en 1979. Il est l’ancien directeur général de Techstars (Boston) et un investisseur providentiel dans plus de 100 entreprises.
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