Les arts sombres de la transformation numérique — et comment les maîtriser

Par exemple, alors qu’il dirigeait l’équipe Bitbucket chez Atlassian, Etkin a réussi à persuader les fondateurs de l’entreprise d’abandonner leur système de contrôle de version distribué préféré (Mercurial) au profit de Git, qui représentait 80 % du marché.

« Il est devenu évident que si nous voulions être compétitifs par rapport à GitHub, nous devions prendre en charge Git, malgré les réserves de la direction quant au montant de la dette technique que nous aurions à contracter », ajoute-t-il. « Obtenir leur adhésion était essentiel pour nous rendre compétitifs dans ce domaine. »

Les autres parties prenantes clés de l’entreprise avec lesquelles former des alliances sont les services juridiques et les ressources humaines, ajoute Etkin.

« Ces gens vont soit vous sauver la mise un jour, soit vous rendre la vie misérable, alors je m’assure toujours d’être très amical avec eux. »

3. Venez en aide à vos ennemis

Il est important de se rappeler que les forces obscures que vous essayez de maîtriser ne sont peut-être pas les individus qui s’opposent à vous, mais les systèmes dans lesquels ils sont eux-mêmes piégés.

Les organisations qui ont réussi à fonctionner d’une certaine manière ne voient peut-être pas de raisons de faire bouger les choses. Même lorsque les changements sont nécessaires, comme dans le cas d’une concurrence accrue de nouveaux entrants disruptifs ou de l’émergence de technologies transformatrices, l’effort requis pour surmonter l’inertie interne pourrait épuiser tous vos pouvoirs magiques.

Vous devez identifier où se trouvent les véritables blocages afin de pouvoir diriger votre tir vers la bonne cible, note Bryon Kroger, fondateur et PDG de Rise 8, une entreprise de transformation numérique full-stack.

« Lorsque vous êtes bloqué dans vos efforts pour apporter un changement, vous avez souvent l’impression que l’ennemi est une personne ou un groupe de personnes », ajoute-t-il. « Même si cela est parfois vrai, il est important de se demander d’abord : ‘Est-ce que je rencontre une résistance de la part d’une personne ou d’une culture ?' »

Kroger, dont le titre de poste sur LinkedIn est «pirate informatique« , a passé 10 ans dans l’US Air Force. En tant que co-fondateur de Kessel Run, le laboratoire de développement logiciel agile de l’USAF, il connaît une ou deux choses sur la manière de gérer des organisations profondément hiérarchiques.

Lors de la construction de Kessel Run, Kroger et son équipe se sont souvent retrouvés en contradiction avec les nombreux processus de gouvernance et de conformité de l’USAF. Mais au lieu de traiter ses auditeurs comme des ennemis, l’équipe de Kessel Run a pris le temps de comprendre leurs problèmes. Ils ont ensuite conçu un nouveau système qui automatisait et rationalisait les processus d’audit, permettant à l’équipe de conformité d’obtenir des rapports en temps réel.

« Au lieu de produire un rapport par an, nous avons pu assurer une conformité continue, sans avoir à abandonner aucun de leurs cadres de gestion des risques », explique-t-il. « Au lieu d’exécuter des analyses de sécurité une fois par trimestre, nous les avons exécutées sur chaque commit, plusieurs fois par jour. Au final, nous avons pu faire tout ce dont ils avaient besoin sans entraver le moins du monde notre rapidité de livraison.

La clé de leur succès se résumait à un seul mot magique : l’empathie.

«Vous devez d’abord pratiquer l’empathie», dit Kroger. « Vous devez vous demander : « Comment puis-je rendre votre travail plus facile, plus rapide et plus efficace ? » Et la véritable forme d’empathie est de rencontrer quelqu’un là où il se trouve, sans attendre de changement.

4. Soyez intrépide

Chaque fois que vous essayez de conduire une transformation, des flèches voleront vers vous dans toutes les directions. Des orques portant des torches et des lances abattront la porte de votre château. Certains seront des concurrents, mais beaucoup seront des personnes au sein de votre organisation qui ont des agendas cachés ou sont résistantes au changement.

« Quand j’étais DSI, il y avait toujours au moins 15 personnes qui voulaient me renverser avec un camion », explique Gary Hoberman, aujourd’hui fondateur et PDG d’Unqork, une plateforme de développement d’applications sans code. « Et si jamais ce chiffre descendait en dessous de 15, j’avais l’impression de ne pas faire mon travail. »

Avant de fonder Unqork, Hoberman a passé 25 ans à Wall Street, la plupart en tant que directeur général en charge de la technologie pour une société de services financiers Fortune 50. Créer des ennemis venait avec le territoire.

« Mon rôle en tant que CIO était de transformer l’ensemble de l’organisation », explique-t-il. « Je pensais que mes clients n’étaient pas mes partenaires commerciaux, mais les clients de l’entreprise. Cela signifie que j’allais constamment à l’encontre de la norme, en combattant les anticorps qui tentent de vous arrêter.

Au milieu des années 2000, Hoberman a développé une plateforme de commerce électronique largement déployée dans l’ensemble de l’entreprise. Le responsable du trading lui a alors demandé de développer un logiciel permettant d’intégrer plus rapidement les traders nouvellement recrutés. À ce moment-là, il fallait deux semaines pour fournir aux traders des ordinateurs et des comptes, ce qui coûtait à l’entreprise des millions de dollars en perte de revenus. En un mois, l’équipe de Hoberman avait automatisé l’ensemble du processus, permettant aux traders de se mettre immédiatement au travail.

« Une fois que cela a fonctionné, la bureaucratie de l’entreprise est intervenue et on m’a dit : « Super, nous allons déployer cela mois par mois, bâtiment par bâtiment, au cours des quatre prochaines années » », se souvient Hoberman. « J’ai dit : « Merde, je le rends disponible demain. Vous trouverez comment me rattraper.’

Il estime que le logiciel a permis à l’entreprise de services financiers d’économiser environ 300 millions de dollars par an en gains de productivité.

« En tant que leader technologique, vous devez être intrépide », déclare Hoberman. « Vous ne devez pas avoir peur de dire : « Je vais soutenir mon équipe, conduire le changement et briser les choses ». C’est le secret.

5. Faites la paix, pas la guerre

Lorsque vous êtes sous-armé, il est généralement préférable de déposer les armes et de négocier. Et tandis que la politique de bureau est souvent un anathème pour les dirigeants technologiquesil bat presque toujours l’alternative, note Jonathan Feldman, CIO de Wake County, Caroline du Nord.

« Les informaticiens sont traditionnellement « anti-politiques » », explique Feldman. « Mais je rappelle toujours à mes collaborateurs que l’alternative à la politique… c’est la guerre. La guerre ne profite jamais aux deux camps et quelqu’un est toujours blessé. »

S’engager dans un certain niveau de politique peut conduire à une meilleure compréhension et à une coopération mutuellement bénéfique, ajoute-t-il.

Même lorsque vous savez au fond de votre cœur que la gestion consiste à prendre la mauvaise décision, il vous faudra parfois « ne pas être d’accord mais vous engager », explique Etkin. Par exemple, peu de temps après l’acquisition de sa startup par Atlassian, Etkin a été informé qu’il devait mettre en œuvre un système d’authentification unique.

« Nous avons rapidement compris que la migration prendrait près d’un an et n’offrirait que très peu de valeur à nos clients », explique-t-il. « Nous l’avons finalement fait, mais l’investissement n’en valait pas la peine. Mais c’était un pari que l’entreprise avait fait et nous avons dû le faire. »

Vous devez poser les bonnes questions, écouter et essayer de comprendre le point de vue de la direction, explique Etkin. Ensuite, faites de votre mieux pour défendre ce POV auprès de votre équipe.

« Vous n’avez peut-être pas le contexte nécessaire pour comprendre pleinement pourquoi ils prennent cette décision », dit-il. « En fin de compte, vous devez vous rappeler que vous êtes un intendant, pas le roi. Votre travail consiste à faire ce qu’il faut pour le royaume sans vous faire couper la tête.