L’un des plus grands obstacles à l’efficacité transformation numérique [in inglese] elle se trouve dans le leadership : lorsque le lien de confiance entre le DSI et le CEO est rompu, ou entre le DSI et les équipes métiers appelées à mettre en œuvre les changements, les projets de digitalisation restent inachevés. Dans certains cas, le Directeur informatique se retrouve isolé au point de décider de quitter l’entreprise, à moins que l’entreprise ne le renvoie. Lors du dernier sommet d’EY « CIO Future Leaders », certains managers présents ont souligné à quel point le CIO est fondamental pour améliorer l’alignement des fonctions dirigeantes autour des projets de transformation de l’entreprise, tant technologiques qu’organisationnels. Le leader informatique doit être capable de communiquer la vision qui sous-tend l’ensemble du projet, de créer et de maintenir un sentiment de confiance entre les différentes parties prenantes de l’entreprise pour obtenir une participation convaincue.
« Le CIO joue un rôle fondamental au niveau organisationnel, celui d’orchestrateur, pour que la nouvelle dimension du travail dans l’entreprise – qui doit se concentrer sur l’augmentation de la productivité, la qualité générale de l’expérience professionnelle, l’attractivité envers les jeunes et le bien- être de tous – s’intègre à l’évolution de la technologie et des modèles durables », déclare Luca Greco, CIO du Groupe Salov (entreprise multinationale opérant dans le secteur de l’huile d’olive extra vierge et propriétaire des marques Sagra et Filippo Berio) et qui, auparavant , il a été CIO de Carapelli (FMCG), du Gruppo Gavio (Concessions d’Autoroutes, Construction et Logistique) et d’une entreprise toscane opérant dans le secteur de la mode (Retail et Wholesale). « La conscience du DSI de ces objectifs, ainsi que la reconnaissance et la confiance de l’organisation dans son rôle, sont des facteurs essentiels à la réussite des transformations numériques. Le PDG sans le CIO n’a pas d’armes pour affronter et mettre en œuvre un chemin aussi difficile, tout comme le CIO, sans le soutien et la conviction du PDG, n’a aucune chance de mettre en œuvre un plan de transformation. C’est ainsi que nous gagnons la confiance de l’ensemble de la direction. »
Cependant, tout ne se passe pas sans problème. Même si le DSI met toute sa passion et son expertise dans des projets de digitalisation d’entreprise, il peut arriver que des résistances internes prennent le dessus sur lui. Des expériences de certains managers, trois obstacles majeurs sont apparus sur lesquels la confiance entre le DSI et la suite métier peut être rompue.
Implémentation ERP
Si l’on voulait dresser un classement des obstacles qui s’opposent à la pleine réussite du transformation de l’entreprise [in inglese], la mise en œuvre d’un logiciel de planification des ressources d’entreprise (ERP) figurerait probablement parmi les meilleures. Ce plateforme d’entreprise représente une étape avancée dans la digitalisation d’une entreprise et nécessite par conséquent la présence des trois facteurs fondamentaux de réussite de tout projet informatique : le budget, les compétences et l’accompagnement de la direction. Dans le cas d’un ancien DSI d’un groupe industriel, l’ERP a rompu la relation de confiance avec le PDG au point de l’amener à démissionner.
« La situation était fragmentée et la mentalité que je trouvais dans l’entreprise était très traditionnelle, même par rapport à d’autres entreprises du même secteur dans lequel j’avais travaillé auparavant », explique le dirigeant. « Les dirigeants étaient majoritairement composés de personnes ayant grandi au sein du groupe, sans expérience extérieure, ce qui rendait plus difficile la compréhension du rôle de l’informatique dans l’entreprise et des individus au sein des différentes fonctions technologiques.
Le premier motif de mécontentement du CIO était précisément la suppression des ressources humaines de l’équipe : « Les managers avaient l’idée que je pouvais tout faire de toute façon, même avec un petit groupe informatique. Au départ, j’avais 12 personnes au service informatique central, plus d’autres dans les agences, mais la direction a ensuite opté pour une réorganisation qui a réduit l’équipe ». La mise en place de l’ERP s’est inscrite dans ce contexte.
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