Le Tao de la rentabilité des agences numériques –

Nous sommes en 2019 et malgré des années d’adhésion à la disparition de «l’agence numérique», le secteur est florissant et confiant. Les meilleures agences numériques du monde continuent de produire un travail étonnant, et les clients continuent de recruter des agences pour compléter leurs équipes internes, en particulier lorsqu'une innovation créative ou technique est requise.

, des agences numériques bien gérées produisent un travail de classe mondiale tout en dégageant de fortes marges bénéficiaires. Oui, il est possible d’équilibrer le créatif Yin avec le Yang opérationnel. Mais cela nécessite de la concentration et de la discipline. Et peut-être un peu de chance.

Notre objectif pour cet article est de comprendre et de comprendre les principaux facteurs de la rentabilité des agences et de fournir des conseils, des tactiques et des techniques que les dirigeants d'agence peuvent mettre en pratique dans leurs propres entreprises.

Pour ce faire, nous avons demandé aux dirigeants de dix agences numériques de l’adhésion SoDA de nous expliquer leurs secrets de succès dans la recherche de bonnes marges de profit – ce qui a fonctionné pour eux, ce qui n’a pas fonctionné, et tout idées qu'ils peuvent partager.

SoDA est un réseau composé de 100 des meilleures agences numériques au monde, dont beaucoup sont mondialement réputées pour leurs innovations créatives et techniques. Moins connu est le talent étonnant des équipes de gestion, finance, opérations et ventes de ces agences, qui soutiennent leurs efforts créatifs.

Les dirigeants des agences que nous avons interrogés ont dirigé ou dirigent encore certaines des meilleures agences numériques sur le marché. la planète. La moitié des personnes interrogées ont acquis leur agence numérique, tandis que l'autre moitié continue à travailler et à se développer en tant qu'agences indépendantes. Certaines dirigent des agences internationales ayant des bureaux dans le monde entier, d'autres sont installées dans un même lieu.

Les agences que nous avons interviewées ont pour fil commun non seulement la discipline financière, mais également la qualité du travail – récompensé par le prix Emmys, Cannes Lions. , les Webby Awards, One Show et à peu près tout ce que vous pouvez imaginer. La performance financière et la qualité du travail ne sont pas incompatibles!

Après avoir reçu les réponses aux entretiens, nous les avons comparées à l'étude de référence SoDA 2018 KPI, une enquête annuelle détaillée dans laquelle 61 agences numériques ont fourni des données par rapport à des centaines d'indicateurs clés. Nous avons isolé les données des moyennes globales et des meilleures performances et les avons utilisées pour fournir des chiffres de référence, qui sont surlignés en gris dans l’article. La moyenne mondiale de la performance de l'EBITDA était d'environ 10%, tandis que les entreprises les plus performantes dégageaient des marges de 20% ou plus.

Les entretiens et recherches qualitatives ont abouti à huit facteurs clés qui, selon nous, génèrent une rentabilité supérieure des agences:

• fidéliser les clients fidèles
• réduire les dépassements de coûts du projet
• optimiser l'utilisation facturable
• avoir une discipline financière stricte
• construire un solide réseau de vente
• développer une capacité de livraison à faible coût
• gérer votre ratio des employés facturables et non facturables
• accordez de la valeur à votre peuple et à votre culture

Chaque section ci-dessous décrit comment son facteur clé a un impact sur la rentabilité, comment mesurer l’impact et des idées pour améliorer les performances dans ce domaine.

Reconnaissant qu'il existe de nombreux types d'agences numériques, nous espérons que les idées ci-dessous permettront de mieux faire comprendre comment maximiser les profits et de susciter l'inspiration et l'action.

tarted!

Nurture Repeat Customers

Si vous souhaitez améliorer la rentabilité de votre agence et que vous avez le temps de ne faire qu'une chose, faites-le. Presque toutes les agences qui ont collaboré à cet article recommandent d'augmenter le nombre de clients fidèles par rapport à la recherche de nouveaux clients.

Les relations à long terme avec les clients génèrent des bénéfices plus importants pour d’agence que de projets individuels, en partie en raison de la confiance qui s’établit avec le client (permettant à votre agence de facturer de manière appropriée vos services), ainsi que de la réduction des coûts d’activité liés au pitching. Les taux de victoires des offres de travail avec un client existant sont généralement deux fois plus élevés que ceux des nouveaux clients potentiels, ce qui réduit considérablement le coût des lancers et des défaites .

De la même manière que Bill Fritsch, ancien Chariman et PDG de Digital Kitchen dit:

Une rentabilité sérieuse survient lorsque les clients valorisent votre travail et se sentent valorisés par votre équipe. Lorsqu'ils préfèrent travailler avec votre organisation plutôt que d'autres, les clients sont plus disposés à travailler en partenariat et à payer davantage pour vos services.

Un bon critère consiste à avoir plus de 70% de vos revenus annuels provenant de clients existants (c.-à-d. vous étiez déjà client l’année dernière) et le reste provenant de nouveaux clients que vous avez gagnés tout au long de l’année.

Il existe à la fois des composantes «chasse» et «agriculture» dans les affaires en croissance:

La chasse : lorsque votre agence est invitée à présenter une nouvelle œuvre, en plus de vos autres questions de qualification, demandez-vous s’il s’agit d’un projet ou d’un compte pour lequel vous postulez. Idéalement, si votre pipeline est suffisamment puissant, vous pouvez refuser les opportunités basées sur des projets et concentrer votre énergie sur celles qui pourraient avoir un potentiel à long terme.

Conseils de Russ Whitman (fondateur de Ratio, acquis en 2017 et maintenant en charge de la gestion Directeur de Globant : lorsqu’il s’agit de candidatures pour un nouveau travail, il est préférable de ne plus parler de «projets», mais de «partenariat». Une fois que vous avez gagné le projet, Russ déclare que «votre premier objectif est de vendre à long Programme glissant à long terme ".

Armement : Garder et développer un compte client requiert l'excellence dans l'exécution du projet, le responsable de projet devient donc une clé

Naturellement, le gestionnaire de projet doit être entouré de la bonne équipe pour garantir la qualité de ses prestations. L'agence numérique britannique Red Badger prend cela très au sérieux et, comme le dit Cain Ullah (fondateur et PDG), ils –

n'entreprendront un nouveau projet que si nous pouvons le financer. une équipe de grande qualité dotée du mélange approprié d’expériences et de ressources ayant travaillé sur des projets antérieurs de Red Badger.

Il est également important de résoudre rapidement les problèmes . Dans l’une des agences de Bill Fritsch –

nous avons créé une ligne spéciale FIRE ALERT. Si les clients avaient des problèmes critiques, cette ligne recevrait une réponse 24/7. Et tous ceux qui faisaient partie de la ligne de feu ont été récompensés pour avoir obtenu des réponses afin que les clients ne soient pas obligés de transpirer.

Si vous livrez bien vos projets et gérez les problèmes rapidement, vous devriez avoir la permission de demander plus de travail. de ce client. Comme le suggère Bill:

encourager les clients à faire plus avec votre entreprise peut être aussi simple que de former les gens à « toujours avoir une idée » qui mène à la suivante. Nous avons développé un système de récompenses qui donnait des bonus importants aux équipes clientes, transformant le premier projet en une seconde opportunité avant la livraison du premier projet . Et un bonus encore plus important pour gagner une troisième mission dans la même période.

Un aspect essentiel de la fidélisation, de la longévité et des revenus des clients est de rester en contact avec leur degré de satisfaction de votre agence. Une enquête auprès des clients sur une base régulière peut aider à mesurer [lasatisfactionduclient] et à garder les employés de l'agence concentrés sur l'amélioration continue. La méthode la plus courante consiste à utiliser un score NPS pour suivre la satisfaction du client, ainsi qu'un certain nombre de questions qualitatives que vous pourriez inclure dans un sondage (court) auprès des clients.

Cela ne remplace pas les discussions en face à face avec le client. bien sûr, que ce soit dans un contexte formel ou social (et c'est également quelque chose que vous pouvez également définir comme objectif à mesurer et que vous pouvez mesurer), tous vos comptes clients les plus importants devraient vous voir personnellement au moins une fois tous les quelques mois.

Réduisez le surcoût du projet.

Il est facile de dire, mais difficile de faire, de réduire (ou de supprimer) les dépassements de coûts sur les projets. Cependant, avec une concentration et des efforts concertés, vous pouvez apporter des améliorations au fil du temps, ce qui pourrait révolutionner vos résultats.

Les agences numériques les plus performantes sont en mesure de maintenir les dépassements de coûts moyens en dessous de 10% et les meilleurs en dessous de 5%. .

Les dépassements de coûts sur les projets peuvent être mesurés par le taux indiqué (le taux horaire que vous avez indiqué) par rapport au taux effectif / effectif (total des revenus du projet / total des heures passées). Comme l'indique Wesley (Wes) ter Haar (cofondateur et directeur de l'exploitation de MediaMonks fusionné avec S4 Capital de Sir Martin Sorrell en 2018):

Le taux réel par projet / client est probablement l'indication clé [of agency profitability]si vous ne parvenez pas à atteindre vos objectifs ou à lutter contre l'efficacité opérationnelle, cela apparaîtra dans les tarifs réels que vous obtenez pour le travail.

La ​​plupart des agences ont une combinaison de travail basé sur des projets et des clients fidèles. Le coût des travaux et des honoraires de projet est établi soit à un coût fixe (avec une portée fixe), soit selon une variante de Time and Materials (T & M), par ex. dans une livraison agile, il peut s'agir d'une tarification basée sur Sprint avec «coût fixe» mais portée variable). L'avantage de travailler sur une base horaire est que votre équipe doit être rémunérée pour chaque heure de travail, le résultat est la réduction ou l'élimination des dépassements.

D'après les données de l'étude de référence SoDA sur les indicateurs clés de performance de 2018, les agences numériques qui dominent travailler sur une base de temps de travail et de dépassement sur les projets à un taux inférieur de 5% à celui des agences qui travaillent à la majorité des honoraires fixes. Cela seul équivaudrait à une marge EBIDTA supérieure d'environ 2% à 3%!

Comme le dit Wes:

l'essentiel de la perte de rentabilité a tendance à être un mélange de dépassement de gamme sans être payé et d'inefficacités opérationnelles qui devenir une question (principalement) différée dans T & M.

Il existe deux moyens principaux de réduire les dépassements de coûts, ce qui pourrait être fait en parallèle:

1. Augmenter la proportion de recettes de conservation (ou récurrentes prévisibles) par rapport aux revenus de projet – Cela dépend de la qualité des relations avec les clients et de la fidélité des clients (voir ci-dessus). Plus un client vous fait confiance, plus il est susceptible de s’engager dans un mandat. En outre, certains services conviennent mieux à la rétention que d'autres, par exemple la maintenance, l'assistance, le marketing numérique, le marketing social et le marketing de recherche sont tous des engagements à long terme qu'un client peut accepter de dépenser un dollar par mois – et pour lesquels votre agence peut facturer le temps utilisé.

2. Migrez votre projet par rapport au coût fixe de vers T & M – heureusement, le basculement vers la livraison Agile ces dernières années a beaucoup facilité la discussion avec les clients. Chez MediaMonks (entre autres), ils ont modifié leur processus de vente pour se concentrer sur des équipes agiles chaque fois que possible, avec des projets cités sous Sprints avec des équipes dédiées.

Ces changements ne se produiront pas du jour au lendemain, mais si vous définissez un objectif annuel pour chacun et Assurez-vous que vos employés des ventes et de la gestion de vos comptes s'en tirent, même une transition lente contribuerait à améliorer la rentabilité dans le temps.

Russ Whitman de Globant, opposant à l'augmentation du travail de T & M, a déclaré:

En fait, augmentez votre marge si vous êtes vraiment doué pour gérer des projets de cette façon et peut être un moyen de gagner de l'argent en éliminant le risque du client.

Je suis d'accord pour dire que prendre plus de risques dans votre agence peut constituer un avantage concurrentiel. mot clé ici est «risque». Pour améliorer la rentabilité, éloignez le risque de votre agence ou tenez-le compte de votre tarification.

Outre la transition vers la tarification T & M, une excellente recommandation de Johnathan Tann (ancien PDG d'Odopod, acquise par Nurun en 2011, maintenant Le fondateur de l'agence de conseil en agence Spring Advisors devait se concentrer moins sur les heures travaillées sur un projet et consacrer toute son énergie à la discipline des dates de début et de fin .

Jonathan (mieux connu) comme le disait JT):

Nous étions religieux en ce qui concerne les dates de début et de fin (avec nous-mêmes et avec nos clients). Ce que nous avons découvert, c’est que pour un projet qui a duré au moins un jour, il y aurait un double impact sur rentabilité:

• Absence de paiement de frais supplémentaires pour le projet initial
• Coûts d'opportunité liés à l'impossibilité de démarrer le projet suivant

Un autre piratage simple de Steve Glauberman (fondateur et PDG de Enlighten, acquis par Perficient en 2015) était t o « divisez les projets en parties contractuelles plus petites », ce qui vous donne la possibilité de déterminer le prix des étapes suivantes de manière appropriée en fonction des connaissances acquises lors des étapes précédentes. Éviter les projets monolithiques à coûts fixes est une stratégie obligatoire pour éviter les dépassements de coûts!

Que les projets soient livrés avec retenue, coûts fixes ou T & M, il est important de suivre ce que Russ appelle Investissement de livraison , qui correspond à –

chaque dollar pour chaque heure que nous passons à un projet pour lequel le client ne paie pas. C’est le trou souvent caché des agences dans lequel les profits s’échappent. Principalement parce que cela n'est pas suivi et que la nature humaine nous permet de rationaliser ce que nous ne suivons pas réellement.

Autre élément à prendre en compte, suggéré par Tamir Scheinok (cofondateur et directeur des opérations de spécialistes du commerce électronique) Fluid acquise par Astound Commerce en 2018), évalue le risque lors de la tarification de projets. Calculez une éventualité (en heures et en dollars) et utilisez ce chiffre pour déterminer le prix que vous payez au client, mais ne la mettez pas à la disposition de l'équipe de projet jusqu'à ce que vous rencontriez un risque imprévu.

Vous devez faire preuve de discipline. Kath Blackham de Versa (l'une des principales agences australiennes d'expérience vocale et numérique) a déclaré à la direction de suivre les projets en studio:

taux et radiations sur une base hebdomadaire et interroger le pourquoi constamment. Cela nous permet de régler tous les problèmes qui se préparent avant qu'ils ne deviennent un problème trop important pour le résultat final.

Maximiser l'utilisation facturable

Sans surprise, l'un des indicateurs avancés de rentabilité les plus performants est est le plus souvent mesurée en tant qu’utilisation facturable du personnel. En supposant que votre agence dispose d'un bon ratio de personnes facturables par rapport à celles qui ne le sont pas, un bon critère pour assurer une rentabilité élevée est une utilisation supérieure à 75% et idéalement supérieure à 80%.

Un problème que de nombreuses agences éprouvent des difficultés à facturer le temps passé par l'équipe senior ce qui peut peser lourdement sur la rentabilité. Comme le dit Russ Whitman de Globant, «cessez de laisser vos talents seniors céder leur temps gratuitement !!!», poursuit-il: «Ce sont sans doute les ressources les plus précieuses de l’agence. Ils en savent plus et peuvent aller plus vite que prévu. presque tous les autres – et ils donnent de leur temps. "

Chez Accenture Interactive, tous les cadres du secteur ont un objectif d'utilisation et devraient apporter une valeur ajoutée aux clients et facturer les coûts correspondants. Lors d'une séance de formation mémorable, on nous a dit que si nous avions du mal à faire payer nos clients pour leur payer notre temps, nous devrions «nous améliorer à notre travail!» Dur, mais vrai. Si le client n'apprécie pas ce que vous faites, vous ne devriez peut-être pas le faire.

Sur un plan plus opérationnel, pour optimiser l'utilisation en studio, Enlighten gérerait de près sa base de contractants . , afin qu'ils puissent réduire en cas de besoin. Enlighten et Red Badger ont tous deux déclaré qu’ils étaient très attentifs lors de l’embauche de personnel, et ce, uniquement après un besoin persistant.

L’amélioration de l’utilisation des ressources est un effort collectif . Jenn DePauw, directrice générale de The1stMovement déclare:

prendre le temps d'impliquer votre équipe dans le «pourquoi» en matière de suivi de l'utilisation est un bon moyen d'accroître la précision des déclarations facturables. temps. Lorsque l'équipe comprend vos critères, elle s'investit davantage dans le processus.

Kath a ajouté que, chez Versa, «nous avons commencé à partager ces [utilization figures] avec l'équipe élargie et à les intégrer aux indicateurs de performance clés d'un individu. chaque fois que possible ».

Tamir Scheinok, de Fluid, a proposé de tarifer les projets et de réserver des ressources par tranches de temps qui permettent d'utiliser les restes dans d'autres projets.

niveaux d'utilisation de 40, 20, 16, 8, 4. Ne laissez pas 36,5 heures réservées, ce qui est effectivement 40, car personne ne va utiliser de manière productive les 3,5 heures restantes.

Et Johnathan Tann a décrit une tactique qu'ils ont utilisée à Odopod pour maximiser l'utilisation:

Invariablement, il y aurait des écarts entre les projets. Lorsque nous nous trouvions dans cette situation, nous offririons à nos clients un petit rabais de pour commencer un engagement plus tôt (et, par conséquent, finir plus tôt).

• minimiserait les temps d'arrêt de l'équipe
• nous permettrait de reconnaître les revenus plus rapidement
• offrirait une plus longue piste pour les projets de créneaux dans le futur.

Une discipline financière bien ancrée

Nos experts interrogés comprenaient des représentants de l'agence. Avec des décennies d'expérience dans la gestion financière des agences numériques, ils ont mis l'accent sur l'importance de la discipline en matière de budgétisation et de prévision afin de maintenir une rentabilité saine.

En fait, sur la base de l'étude SoDA KPI Benchmark, les agences numériques ayant Les directeurs financiers (ou assimilés) sont beaucoup plus susceptibles d’avoir une rentabilité élevée que ceux qui n’en ont pas.

De nombreuses petites agences numériques que je connais ont été fondées par des «praticiens» tels que des concepteurs ou des développeurs et n’ont pas encore atteint le niveau requis pour embaucher un poste de directeur financier ou un poste équivalent, ce qui signifie que la gestion financière est un travail continu qui évolue au fur et à mesure que l’agence se développe.

Certaines solutions à cela sont de créer un boa consultatif. Pour combler cette lacune, envisagez un service virtuel de CFO ou embauchez un directeur général capable d’apporter de la rigueur financière, mais également d’assumer d’autres rôles opérationnels dans l’entreprise.

Une recommandation de Nancy Daum (COO / CFO de Pereira O ' Dell) doit auditer régulièrement les dépenses récurrentes de votre agence en identifiant les dépenses en double ou superflues, telles que les licences de logiciel, qui ne sont plus nécessaires. Comme Nancy le dit:

nous avons décidé de consolider un certain nombre d'outils ou de plates-formes que nous utilisions et / ou de les remplacer par des outils plus rentables… cela a permis d'économiser du temps et des coûts administratifs.

Nancy recommande également de conserver une prévision glissante sur 12 mois (selon la méthode de la comptabilité d'exercice) en plus du budget annuel de l'exercice. Cela fournira une feuille de route pour les 12 prochains mois afin de rester sur la voie des coûts et des dépenses prévus.

Tamir Scheinok, de Fluid, recommande «d'utiliser Services professionnels. Logiciel Automation (PSA) permettant de gérer la rentabilité des projets sur une base hebdomadaire, avec un horizon de 2 mois, pas seulement en arrière. »La plupart des agences numériques utilisent un logiciel de gestion de studio / projet (tel que Mavenlink ou Harvest), mais peu utilisent Logiciel PSA qui fournira des rapports, des budgets et des prévisions beaucoup plus détaillés. Les exemples de logiciel PSA sont ProjectorPSA (que Tamir utilise chez Fluid), Unanet Workbook et Kimble .

Une autre suggestion importante. de Tamir, l’importance de vérifier et valider régulièrement votre facture et votre tarif de revient que l’on peut facilement oublier. Ce faisant, définissez des objectifs pour votre marge brute et votre revenu par tête, puis intégrez-les dans votre processus de tarification. En bref: assurez-vous que votre équipe paye à un taux rentable.

Construisez un solide réseau de ventes

Un bon réseau de ventes et la possibilité de refuser de travailler ont tendance à augmenter votre marge de manœuvre à mesure qu'il progresse Eloignez le risque d'avoir à faire du mauvais travail.

Paroles sages de Wes ter Haar de MediaMonks.

Toutes les agences savent qu'il est impossible de dégager une marge bénéficiaire satisfaisante sans un volume de travail suffisant. Malheureusement, toutes les agences ne sont pas entourées de Cyber ​​Lions comme MediaMonks, mais elles n'ont pas plus de 750 bouches affamées à nourrir!

Même les plus célèbres agences du monde doivent investir (avec diligence). maintenir un pipeline solide. Comme Wes le dit:

il s’agissait principalement d’élargir nos efforts de vente en renforçant essentiellement une équipe croissante en développant une équipe de vente sur nos marchés à budget élevé (États-Unis et Royaume-Uni) et en diversifiant nos ventes: davantage de solutions différentes pour vendre, au lieu d'une offre numérique générique.

De plus, MediaMonks se concentre sur les partenariats afin de générer de nouvelles pistes, notamment avec les plateformes technologiques et publicitaires telles que Google, Adobe et Facebook. [19659004] Russ Whitman de Globant souligne l’importance des chefs de projet pour rechercher de nouvelles opportunités avec vos clients existants:

L’une des choses que j’ai apprises est de valoriser les bons PM, tout en garantissant qualité, marge et revenus. – ils deviennent un partenaire de confiance avec le client et peuvent apprendre de nouvelles opportunités commerciales dont le «vendeur» n'entendra pas parler

Il est essentiel d'utiliser un CRM ( Pipedrive est populaire avec digita l agences) pour gérer votre pipeline de ventes et fournir des prévisions de revenus futurs, de nombreux dirigeants d’agences interrogés affirmant que le pipeline (revenus projetés) était l’indicateur avancé le plus important pour la rentabilité des agences. J'aime utiliser le revenu pondéré comme mesure, puis le comparer à l'objectif de revenu et au travail vendu existant, et calculer le «vide» à combler. Idéalement, dans une prévision de trois mois, votre travail vendu + les revenus de pipeline pondérés dépassent les revenus cibles, ce qui signifie qu'il n'y a pas d'écart et que votre pipe déborde!

D'après l'expérience de JT chez Spring Advisors, «la plupart des agences à la rentabilité prévisible obtiennent un montant substantiel. de leur nouvelle entreprise entrante / non sollicitée », renforcée par le succès de Kath Blackham avec PR à Versa« après notre succès avec la semaine de quatre jours, nous avons réalisé l’intérêt de faire quelque chose de différent qui fait parler les gens ".

En moyenne, les agences SoDA ont indiqué que 68% des nouveaux clients provenaient de" Inbound Leads "(par rapport au marketing sortant). Et les agences les plus rentables affichent une performance encore supérieure à 75% et plus.

Si vous pouvez construire votre marque, gagner des relations publiques et avoir une équipe de vente efficace, votre réserve dépassera vos besoins et vous permettra d'être sélectif. avec le travail que vous prenez. Le mot de la fin appartient à Wes: «rien ne résout la marge plus que de vendre un tas d’emplois bien rémunérés».

Développer une capacité de livraison à faible coût

Nous vivons maintenant dans une industrie numérique concurrentielle, qui a niveau de maturité et où certains services sont devenus banalisés au cours des dernières années. Cela met naturellement la pression sur les coûts, les clients s'attendant à plus avec moins, même lorsque la complexité technique augmente.

Idéalement, votre agence a une marque incroyable et offre des services uniques que les clients apprécient énormément. Bien pour vous! Mais même dans ce cas, il ne fait aucun doute que vous fournissez des services dans lesquels la compétitivité des coûts est essentielle pour que le travail soit réalisé à la porte.

Pour pouvoir fournir des services à faible coût ou à moindre coût, il faut réduire le coût du personnel, ce qui est plus flexible pour constituer des équipes de projet ou clientes de manière à maximiser la rentabilité de l’agence.

Pour y parvenir, Odopod a investi dans un programme de stagiaire qui introduirait en permanence de jeunes talents débutants à l'équipe. Johnathan Tann dit:

Nous avons développé une relation profonde avec une université qui a produit des concepteurs / développeurs incroyables. Toute notre stratégie de stagiaire et de junior visait à en faire venir le plus grand nombre possible. Nous avions également une méthode de promotion très stricte pour reconnaître les personnes les plus performantes et les récompenser tôt et souvent.

Je vous recommande de dessiner une pyramide d'état-major et de voir si vous avez le bon mélange entre senior, moyen et junior. talent dans votre équipe facturable. La «bonne combinaison» dépendra du travail que vous effectuez, ainsi que de votre méthode de facturation au client, par exemple. une carte de taux combinée ou une carte de taux basée sur l'ancienneté ou les compétences. L'essentiel est de comprendre le coût du personnel à différents niveaux de l'entreprise par rapport au montant que vous facturez pour son temps.

En plus de la pyramide des effectifs, la présence d'équipes de livraison dans les pays à salaires inférieurs est: une méthode commune de réduction des coûts moyens de personnel. Par exemple, MediaMonks "a acquis et mis à l'échelle des installations de production en Amérique du Sud et a pu les exploiter principalement contre le marché américain, ce qui représente un équilibre idéal", a déclaré Wes ter Haar. Cela peut avoir un avantage très mesurable sur le résultat net, mais il est difficile d’obtenir des résultats corrects.

Gérez votre ratio personnel facturable / non facturable

Dans une entreprise de services comme une agence numérique, notre devise est le temps. Plus précisément, notre devise est le temps qui peut être facturé à un client . Les salaires du personnel étant la dépense la plus élevée dans chaque agence, il est clair que l'optimisation du rapport entre le personnel facturable et le personnel non facturable peut avoir un impact considérable sur la rentabilité d'une agence.

En outre, comme le souligne Steve Glauberman, d'Enlighten:

] le personnel souvent non facturable ou peu facturé compte parmi les employés les mieux rémunérés. Il est donc important de surveiller ce ratio.

La ​​recherche sur les indicateurs clés de performance de SoDA a montré qu'en moyenne, les agences SoDA déclarent que 77% de l'effectif total de leur personnel occupe des rôles facturables, le reste étant constitué de personnel des ventes, de l'administration et de la direction – non facturable. rôles. Cependant, les agences avec la marge bénéficiaire la plus élevée ont déclaré que le personnel facturable représentait près de 85% de leurs effectifs totaux.

À Enlighten, Steve «a essayé de faire payer presque tout le monde à un niveau donné et nous avons délibérément choisi de créer une nouvelle entreprise. embauches non facturables ".

La question que vous pouvez vous poser est la suivante:" que se passera-t-il si un membre de l'équipe senior est facturable partiellement? ". À mon avis, il y a une différence de mentalité à penser, par exemple, à un directeur créatif, en tant que rôle de mentorat (non facturable) par rapport à un rôle de leadership (facturable).

Les agences interrogées avaient des opinions bien arrêtées à ce sujet, en particulier comment penser aux rôles de partiellement facturables et à la mesure de ce rôle. Par exemple, Johnathan Tann (JT) a déclaré chez Odopod: «Nous ne nous sommes plus tenus de comptabiliser les employés facturables / non facturables (par exemple, les directeurs de comptes devraient être facturables à 50% et non facturables à 50%). Toute personne ayant des relations avec les clients ou le travail serait traitée comme facturable. Cela signifiait que nous ne pouvions pas croire que notre utilisation était grande ou que nos marges brutes étaient conformes aux objectifs. "

Dans ce scénario, les directeurs de comptes n'étaient ni pénalisés ni encouragés à payer leurs heures facturables, mais cela permettait à JT et aux L'équipe de gestion d'Odopod ayant une meilleure vision de la performance de l'agence.

En théorie, il est facile de suivre et de signaler les heures facturables, mais le fait d'avoir différentes cibles pour différents rôles ajoute à la complexité. Chez Fluid, ils plaident pour que reste simple . Comme le dit Tamir Scheinok:

Choisissez une entreprise cible d'utilisation au sens large (par exemple, 1 700 heures). Communiquez cela pour tout le monde. Les gestionnaires sont censés travailler moins que cela et leurs rapports légèrement plus pour combler la différence. L’ensemble des équipes devrait atteindre 1 700 chacune en moyenne. Simple.

Pour moi, le plus important est de d'être au courant de ce ratio à mesure que votre agence s'agrandit. Il est très facile d'embaucher du personnel non facturable pour faire face aux problèmes de croissance, et il est encore plus facile de faire passer progressivement des personnes facturables à des rôles facturables – et de dépasser ainsi le recrutement de membres de l'équipe facturables.

Value Your People and Culture

Il existe de nombreux avantages à avoir une culture d'agence fantastique et à être entouré de personnes extraordinaires. Heureusement, une rentabilité supérieure en fait partie, yay!

Les personnes plus heureuses sont plus productives, plus efficaces et plus susceptibles de ravir vos clients. avec leurs sourires rayonnants et leur code sans bug. Comme Cain Ullah de Red Badger l'a souligné, une culture étonnante «engagera le personnel dans le succès de l'entreprise».

Cain souligne également que «les employés permanents sont moins chers que les entrepreneurs et, si vous construisez une grande culture, ils restent plus longtemps. (le remplacement des sortants coûte cher) ”. En effet, la rétention du personnel est un indicateur important et une influence sur la rentabilité des agences. Il y a des coûts lorsque les employés partent et même des coûts plus élevés pour embaucher et former un nouveau membre du personnel.

D'après les recherches de SoDA, le taux moyen de rotation du personnel était de 20% (sur les agences SoDA ayant répondu au sondage). , mais les agences les plus rentables affichaient une rotation moyenne de leur personnel proche de 10%.

Le maintien en poste du personnel à mesure que l’agence croît prend en considération le potentiel à long terme de nouvelles recrues, comme Steve Glauberman d’Enlighten. Pour le dire, vous devriez "embaucher des personnes talentueuses extraordinaires qui peuvent évoluer / évoluer avec votre agence au fil du temps, plutôt que d’engager pour des besoins très spécifiques".

Lors de l’embauche, il est également essentiel de veiller à surveiller de près les ressources dont vous avez besoin et à Des processus robustes en place qui équilibrent les ventes, le recrutement et les ressources . Comme Cain le dit:

Si vous recrutez plus vite que vous ne pouvez gagner de nouvelles affaires, votre rentabilité sera faible. If you can’t recruit quickly enough to service the sales, then you will lose business and again have a lower profit. Finding the perfect balance between sales and recruitment is the nirvana of agency land but the better you are at it, the better your profit.

A contrarian idea put in place at Versa in Melbourne, is a four day working weekwith the studio being closed on Wednesdays. This has had a positive effect on the culture and also profitability: “staff are happier, retention is way up (saving thousands of dollars), sick days are down and effectiveness is up as well. It’s a win-win for our team and the agency,” Kath Blackham says.

At Odopod, JT said:

We didn’t try to cut corners on travel. If someone (at any level) was flying cross-country, they should fly business, stay in nice places and not worry about a per diem. This did a few things:

• was a perk that was genuinely appreciated and immediately felt
• travel days became productive (hours that we could bill to clients)
• we could recoup a % from clients (reimbursable expenses), so it was subsidized

As with other larger agencies, at Red Badger they “have a dedicated People and Culture team to ensure that we are building an environment that people love to work in, that supports their career progression and puts the employee interests first”.

Summary

Each of the eight principles of profitability described above can individually, or collectively, help you to incrementally improve the bottom line of your agency. But only if you take action.

Agencies with the highest profitability don’t out-perform on all of the eight key drivers, but smash it out of the ballpark on two or three areas. Cumulatively these provide for a great margin.

Using either the benchmarking data (highlighted in grey) or your own metrics or intuition, my recommendation is to decide which of the eight areas you are performing well in, and which are the leaky holes in your profit bucket.

Next, decide on 3 or 4 specific tactics that you can put in place — decide how to measure these and set some KPIs. If you have a strategic planning process already, these will be great inputs into that. If you are new to setting Objectives and Key Results then read Measure what Matters and/or Scaling Up and embed these practices into your agency.

Don’t spread yourself too thin by tackling 5 or 10 different initiatives!

If you don’t have one already, you could create a management reporting dashboard based on the insights from the 10 agencies we interviewed. Based on this research the leading indicators for profitability that you could include in a dashboard are:

• % of repeat business vs new clients (Nurture repeat customers)
• NPS score (Nurture repeat customers)
• Actual $ rate per project (Reduce cost overruns)
• Actual utilisation (Maximise billable utilisation)
• Projected revenue (Build a strong sales pipeline)
• Inbound leads (Build a strong sales pipeline)
• Staff attrition (Value your people and culture)

This article has intentionally not delved too far into the dark art of staff incentives, as every agency leader I know has a different opinion on what works and what doesn’t. There is no doubt that a well-structured and fair remuneration and incentive program aids profitability, but the right one will differ greatly by your agency’s location, size and culture.

My final word of advice is this: ask for advice! I have found that other (non-competing) digital agency leaders are typically willing to offer advice that can help to improve your agencies bottom line. For me, personally, the SoDA community has been an incredibly valuable asset for this. It’s in everyone’s best interests to have a healthy and profitable digital industry, and the more we can each help each other the better.

Having a highly profitable agency is typically not the main goal that agency leaders have for their business, and for good reason. Agency reputation, culture, client value and quality of work are the cornerstones of longevity and growth. If your agency has sustainable profitability that can support this growth, it allows your agency leadership to relax and focus on the clients, your team and the work.

Are you an agency leader and have a surprising and/or effective profitability hack to share? If so, please add to the Tao using with a comment below.

This article was originally published on LinkedIn Pulsewhere you can read comments and additional notes.

With thanks to the contributors to this article:

• Tom Beck: Executive Director at SoDA and former President at Enlighten.
• Cain Ullah: Co-Founder at CEO at Red Badger and current SoDA Board Vice Chair.
• Wesley ter Haar: Co-Founder and COO at MediaMonks and current SoDA Board Director.
• Nancy Daum: COO & CFO at Pereira & O’Dell and former Board Director at SoDA.
• Johnathan Tann: Co-Founder of Spring Advisors and current SoDA Board Director. Former CEO at Odopod.
• Kath Blackham: Founder at VERSA and former SoDA Board Director.
• Steve Glauberman: Founder at CEO at Enlighten (acquired by Perficient) and former SoDA Board Vice Chair.
• Jenn Depauw: Managing Director at The1stMovement.
• Bill Fritsch: Founder at Tiger Soup and former Chairman and CEO at Digital Kitchen.

Co-founder of digital agency Reactive, founded in 1997 and acquired by Accenture Interactive in 2015. SoDA member since 2010.