Le retour de la vente directe au consommateur Partie 4 : Capacités et considérations pour un modèle DTC

Dans Partie 1,  et Partie 2 de la série « The Return of Direct-to-Consumer » j'ai discuté de À QUOI ressemble directement au consommateur en 2021, comment la définition et les opportunités ont évolué, et quelles marques sont en tête et en retard dans le monde de la DTC. Dans la Partie 3 de cette série, j'ai décrit POURQUOI une entreprise pourrait envisager un modèle de vente directe au consommateur et les avantages pour l'entreprise et le consommateur lorsqu'une marque devient directe.

La partie 4 de cette série répond au COMMENT ; des capacités de haut niveau que vous devrez peut-être développer et des considérations avant de plonger dans le bassin de vente directe aux consommateurs.

Comment démarrer avec une stratégie de vente directe aux consommateurs

Le succès commercial nécessite plus qu'une simple technologie ou Plate-forme. Cela nécessite d'adopter un état d'esprit centré sur le consommateur afin que les équipes puissent établir des relations significatives avec les consommateurs. Pour de nombreuses organisations, cela signifie transformer leur culture, en passant de méthodes de travail cloisonnées, manuelles et transactionnelles à des pratiques fondées sur des informations qui peuvent offrir les expériences omnicanales axées sur l'expérience demandées par les clients.

« Nous écoutons nos clients donc de près chaque semaine, et maintenant nous avons six ans de données sur les préférences de recettes, les préférences culinaires, les préférences d'ingrédients, les préférences saisonnières, et nous les utilisons pour rendre le produit meilleur et plus personnalisable, pour conduire à une personnalisation plus forte à l'avenir.

– Matt Fitzgerald, vice-président du marketing, HelloFresh

Des mots plus vrais n'ont jamais été prononcés lorsqu'il s'agit du premier «  COMMENT » d'aller directement au consommateur. Écoutez vos clients. Au cœur de tout modèle de vente directe au consommateur se trouve le consommateur. Vos clients disposent d'une multitude de commentaires qualitatifs et quantitatifs prêts à être exploités. Les informations tirées de ces données peuvent aider à former la base de votre analyse des écarts et de votre modèle de maturité DTC. Si vous manquez de commentaires qualitatifs des clients, une bonne première étape pour vous aider à façonner votre vision DTC est de commencer un programme de recherche client. Cela peut se dérouler parallèlement à d'autres activités stratégiques et de planification et peut aider à informer et à corriger au fur et à mesure que votre stratégie devient plus définie.

L'orientation client n'est pas une notion nouvelle, mais une partie de la nouvelle montée des marques DTC est un recentrage sur l'expérience d'abord, ou « commerce axé sur l'expérience ». Le commerce axé sur l'expérience n'est pas une plate-forme, une technologie ou une capacité particulière, il commence par transformer la culture et le modèle opérationnel d'une organisation. Un solide programme de « voix du client » est impératif et essentiel au succès d'une entreprise DTC 

Un continuum de capacité macro DTC

En travaillant avec les clients pour comprendre quelle est leur vision DTC et comment y parvenir, nous commençons par évaluer leur position et maturité à travers une série de capacités macro. Cela nous permet de commencer à comprendre non seulement ce qui existe au sein de l'organisation qui pourrait être mis à profit pour soutenir le nouveau modèle commercial, mais aussi où il pourrait y avoir de profondes lacunes, en particulier dans la culture et les processus, qui pourraient freiner le succès de DTC. Une fois que nous avons établi où une organisation se situe généralement à travers les capacités macro Crawl/Walk/Run/Fly et où elles aspirent à être, nous développons un modèle de maturité des capacités DTC plus traditionnel et détaillé qui est ancré dans le soutien aux changements culturels nécessaires croisés avec la voix -les-constatations-clients. Tout besoin de nouvelle technologie ou de plate-forme habilitante vient en dernier lieu dans nos considérations et seulement une fois que nous comprenons parfaitement comment la technologie doit prendre en charge l'expérience client et les capacités commerciales.

Continuum des capacités directes de haut niveau vers les consommateurs

Considérations clés du modèle Direct-to-consumer – Transformation ou remodelage ?

Le continuum des capacités macro représente la pointe de l'iceberg pour commencer à développer votre stratégie DTC. Alors que nous commençons à creuser dans le positionnement des capacités macro, nous devons rapidement faire la conversation entre les capacités et les considérations tactiques. En d'autres termes, est-ce une opportunité de transformation pour l'organisation où la plupart des capacités, y compris la marque elle-même, doivent être développées à partir de zéro ? Ou s'agit-il plutôt d'une opportunité de « remodelage » où vous avez pris en compte de nombreux aspects de la DTC et avez juste besoin de modifier certaines parties du triangle personnes/processus/technologie pour prospérer ?

Encore une fois, en repensant aux Partie 1 et Partie 2 de cette série, nous commençons toujours notre conversation « considérations » avec les besoins de l'expérience client. Une fois que nous avons répondu aux besoins d'expérience client et mappés aux capacités, nous passons à la discussion des besoins de support opérationnel, et enfin à l'activation des technologies. Il n'y a pas de bonnes réponses ; uniquement l'alignement sur la vision DTC et les capacités souhaitées via l'analyse des besoins du client. Par exemple, si vous avez déjà déterminé, grâce à des études de marché et à la voix du client, le bon assortiment de produits pour votre jeu DTC, vous devez déterminer si vous disposez d'une équipe de marchandiseurs qui comprennent comment représenter ces produits numériquement. La réponse à cette considération peut signifier la reconversion ou l'embauche dans le groupe de marchandisage existant, ou compte tenu d'autres considérations de la DTC, la création d'une équipe commerciale et d'un modèle d'exploitation entièrement nouveaux. Dans le cas où la réponse est une nouvelle équipe et un nouveau modèle de fonctionnement, qui ouvre la porte à une pléthore de nouveaux processus et technologies habilitants pour l'organisation qui ne sont pas embourbés dans les complications et les préoccupations héritées.

Un autre exemple de considération critique est le problème de conflit de canaux. C'est toujours une préoccupation très réelle pour les organisations B2B traditionnelles et leurs partenaires de distribution, donc réfléchir au « Pourquoi » et au « Quoi » avant de passer au « Comment » sera essentiel pour communiquer les avantages mutuels de la DTC aux partenaires de distribution et de distribution.

Considérations clés sur les DTC

Pensez-vous à une lecture directe au consommateur ? Perficient peut aider à comprendre les pourquoi, les quoi et les comment 

Perficient a aidé des marques comme CATElectrify America et Benchmade à atteindre leur -les visions des consommateurs. Alors que leurs parcours organisationnels individuels étaient différents, les résultats commerciaux étaient les mêmes : des clients satisfaits et une entreprise en pleine croissance enracinaient les principes du commerce axé sur l'expérience. Les offres ci-dessous sont destinées à aider les organisations à développer des stratégies de TTT réalisables, mesurables et réussies.

À propos de l'auteur

Kim Williams-Czopek est directrice de la stratégie numérique chez Perficient. Elle a été cadre supérieur dans plusieurs agences numériques, sociétés de produits numériques et a été vice-présidente du numérique du côté de la marque. Elle est spécialisée dans l'expérience client, le commerce, la responsabilité numérique et les stratégies commerciales numériques.

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