Le génie, selon Thomas Edison, qui avait une connaissance directe du sujet, consiste en 1 % d’inspiration et 99 % de transpiration. Appelez cela le «rapport d’Edison».
Bien que l’on puisse marchander les chiffres exacts, le ratio d’Edison fournit une référence utile pour ce qu’il faut pour concrétiser une idée inspirée.
Et cela va directement à l’une des principales raisons pour lesquelles les organisations échouent souvent en matière d’innovation : elles accordent trop d’importance au besoin d’innovation en nouvelles idées tout en restant inconscientes – ou éternellement optimistes – du volume de travail nécessaire pour exécuter chacune d’entre elles.
Inverser le rapport d’Edison
Nous avons tous connu des gestionnaires qui inversent le ratio d’Edison, pensant que leur idée brillante – qu’elle soit vraiment originale ou volée – est ce qui est important. C’est le péché d’arrogance, mais l’arrogance n’est pas le pire péché d’innovation.
Non, l’arrogance ne fait que rabaisser l’importance du travail nécessaire pour transformer une idée brillante en une réalité brillante. C’est un défaut de caractère irritant, mais qui ne mène pas nécessairement à l’échec.
Bien au contraire, une fois qu’un dirigeant arrogant a mis son nom sur une idée brillante, il y joue sa réputation et pourrait même, selon la politique de la situation, faire un effort supplémentaire ou deux pour s’assurer que sa mise en œuvre réussit.
En ce qui concerne les inversions du ratio d’Edison, bien pire que l’arrogance, c’est d’être inconscient. Ceux qui sont inconscients du ratio d’Edison n’ont aucune idée de combien plus de brillance sera nécessaire – sans parler de la sueur – pour concrétiser leur brillante idée.
Mais contrairement à l’arrogance, l’inconscience est pandémique – elle est à la fois contagieuse et débilitante.
C’est contagieux : si l’initiateur et les principaux promoteurs de l’idée simplifient à l’excès et sous-estiment ainsi l’effort nécessaire pour la concrétiser, chaque décideur impliqué dans la tentative de mise en œuvre simplifiera également à l’excès et sous-estimera.
Et c’est débilitant : si la contagion rend inconscientes toutes les personnes impliquées dans la décision de dotation en personnel et de financement du projet, l’effort qui en résultera sera en sous-effectif et affamé de budget tout au long de la tentative de mise en œuvre.
Paralysie de l’innovation
Les bonnes choses viennent par trois. Donc, malheureusement, ne faites pas de si bonnes choses, et cela inclut les dirigeants qui inversent le ratio d’Edison.
Ce troisième groupe d’onduleurs Edison Ratio est, en fait, le plus dangereux – non pas parce qu’ils sont malveillants, mais parce qu’ils s’amusent. Ce sont les « bombardiers à fragmentation d’idées ». Un bombardier d’idées a régulièrement des idées brillantes. Chacune de leurs idées est si brillante qu’elles en débordent. Et alors ils disent à quelqu’un de tout laisser tomber et d’aller faire en sorte que cela se produise.
Ce qui est bien jusqu’à ce que le soleil se couche et se lève à nouveau. C’est alors qu’ils ont une autre idée brillante et disent à quelqu’un d’autre de tout laisser tomber pour que cela se réalise.
Génial!
Mais pas si brillant qu’il puisse résister à l’impact d’Edison Ratio Inversion.
Un exemple : imaginez que quelqu’un a une idée brillante alors qu’il prépare du café en vue de commencer sa journée de travail. Ils passent, oh, je ne sais pas… disons qu’ils passent la matinée à étoffer avant de zoomer sur une victime probable pour y travailler.
Faites le calcul : 4 heures pour avoir l’idée équivaut à 1 % de l’effort total. Cela signifie que le rendre réel nécessitera … hmmm … porter les 1 … 396 heures. C’est environ 10 semaines pour mettre en œuvre l’idée brillante.
En supposant que chaque jour est béni avec une autre idée brillante, au cours de cette période de 10 semaines, nous pouvons nous attendre à ce que le bombardier à fragmentation d’idées propose 50 autres idées brillantes, ce qui nécessitera encore 19 800 semaines d’efforts à mettre en œuvre, ce qui s’ajoute à une organisation complètement paralysée. .
Bien innover
Si nous en restons là, une organisation sans inspiration pourrait sembler être une alternative carrément attrayante pour le moment.
Mais si nous nous dirigeons vers ce terrier de lapin sans eureka ! des ampoules au-dessus de nos têtes pour nous éclairer, ce serait un terrier de lapin très sombre et sans innovation. Et aucune innovation ne signifie aucun avantage concurrentiel.
Les organisations doivent encourager l’innovation et non l’étouffer. Seulement, ils doivent l’encourager sans tomber dans le sophisme du rapport d’Edison inversé.
La réponse évidente est d’établir une forme de gouvernance pour éviter que l’intelligence ne se déchaîne. Mais si la gouvernance peut sembler être le bon point de départ, elle ne résoudra pas le problème à moins que les décideurs ne reçoivent d’abord l’éducation dont ils ont besoin pour comprendre non seulement le ratio d’Edison lui-même, mais aussi pourquoi il est ce qu’il est. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’ils seront en mesure de déterminer à quoi devrait ressembler cette gouvernance.
On parle de sujets comme :
Conception de solutions : Une idée brillante est une esquisse grossière. Quelqu’un doit ajouter suffisamment de détails pour soutenir au moins des estimations d’ordre de grandeur des coûts directs, des avantages et, en particulier, des effets d’entraînement afin que l’impact organisationnel potentiel soit clair.
Suivi de l’impact sur les flux de processus métier existants : Même si l’idée brillante consiste à améliorer l’expérience client en créant une interface utilisateur de nouvelle génération, cette expérience – par exemple, rendre l’interface utilisateur 3D via des casques VR – équivaudra le plus souvent à une promesse faite par votre entreprise. Quelqu’un devra tenir cette promesse. Cela signifie généralement déterminer ce qui doit se passer dans le back-office pour compléter les brillants changements envisagés pour le front-office.
Modifications de l’application : Que les changements apportés aux processus métier et aux interfaces utilisateur nécessitent un travail du service informatique sur leurs applications de support n’est guère surprenant. Ce qui est parfois surprenant, c’est un principe bien compris par les estimateurs professionnels de l’informatique : les changements simples sont difficiles ; les autres sont exponentiellement plus difficiles.
Le biais d’optimisme peut se produire ailleurs, mais l’informatique est sa maison organisationnelle.
Métrique: Une idée brillante, une fois mise en œuvre, devrait améliorer les mesures de performance existantes – plus précisément, modifier les objectifs de ces mesures – ou appeler de nouvelles mesures pour compléter ou remplacer celles existantes. Laissez les anciennes métriques et cibles en place et rien ne changera à cause de La 3e loi de la métrique de Lewis: Tout ce que vous ne mesurez pas, vous ne l’obtenez pas.
Analyse des parties prenantes : Chaque changement d’entreprise affecte plusieurs parties prenantes et groupes de parties prenantes. Quelques, partisans, aimerez le changement. Un deuxième groupe, appelez-les accepteurs, ne s’en souciera pas beaucoup de toute façon.
Mais alors il y a ceux – résistants – qui, pour une raison ou une autre, n’aiment pas l’idée et feront, activement ou passivement-agressivement, leur part pour la faire échouer.
Tout leader du changement qui ignore la nécessité d’évaluer les différentes parties prenantes et groupes de parties prenantes, puis de développer des stratégies pour garder les partisans à bord, convertir les accepteurs inattentifs et empêcher la résistance dans la pensée de devenir une résistance dans les actes, est un leader du changement dont la proposition le changement échouera.
Gestion de projet: Les projets sont la façon dont les organisations rendent demain différent d’hier. Essayez de faire avancer une idée brillante sans savoir d’où viendra l’équipe de projet – et, plus important encore, d’où viendra le chef de projet – et vous ne ressentirez que de la frustration à chaque étape du processus.
La vente à emporter
Il ne s’agit pas d’un programme complet de sujets qui transforment des idées brillantes en réalités brillantes. (Au risque de paraître auto-promotionnel, si vous recherchez ce programme, Un projet informatique n’existe pas en fournit un.)
Et si insister pour que les dirigeants gagnent en sophistication sur tous ces sujets semble être une trop grande colline à gravir, assurez-vous au moins qu’ils comprennent le ratio d’Edison lui-même – qu’avoir une idée brillante est l’étape la moins importante pour réaliser quelque chose d’assez intéressant pour en parler. .
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