Certains directeurs numériques (CDO) ont une formation en marketing et certains viennent du monde des start-up. Chez Principal Financial Group, où le «numérique» est une stratégie d’entreprise qui utilise des technologies spécifiques, le CDO possède une expérience en stratégie et en informatique. Gary Scholten, DSI et CDO de la société, explique son double rôle et explique comment la société a intégré le numérique à sa stratégie de croissance.
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Comment êtes-vous arrivé au poste de directeur de l'information et chef de la division numérique de Principal Financial Group?
I Nous occupons le poste de directeur de l'information depuis près de 16 ans et avons assumé des responsabilités supplémentaires au fil des ans, notamment celles de chef de la stratégie et des ressources humaines. Il y a deux ans, notre PDG parlait de la nécessité de renforcer l'intégration du numérique dans nos stratégies commerciales, et il m'a demandé de prendre en charge le leadership dans ce domaine. J'ai fait des recherches et j'ai constaté que le titre de directeur général de la technologie numérique avait un écho dans notre conversation.
J'ai également constaté que les entreprises définissaient le titre de directeur général de la division numérique de quatre manières différentes: l'une était axée sur le marketing numérique ou la diffusion directe. consommateur dirigé par un CDO ayant une solide expérience en marketing. Une autre utilisait le numérique comme synonyme d’expérience client, avec des CDO issus de startups. Ensuite, il y a des entreprises qui utilisent le numérique de manière interchangeable avec la technologie; ces rôles CDO sont remplis par des DSI ou des CTO. La quatrième catégorie, qui nous paraissait la plus logique, est celle d’un CDO chargé d’élaborer une stratégie commerciale reposant sur les technologies numériques. Donc, vraiment, le rôle de CDO chez le directeur est un rôle de stratégie.
Notre PDG estimait que mes antécédents en matière de DSI, de stratégie et de ressources humaines étaient parfaits pour les CDO axés sur les stratégies commerciales.
Les PDG qui souhaitent engager des CDO avec ce type d’arrière-plan – CIO, responsable de la stratégie et CHRO – attend peut-être longtemps la bonne personne. Compte tenu de la rareté de cet ensemble de compétences, que font les entreprises pour trouver une personne capable de diriger le numérique?
La personne qui peut diriger une stratégie commerciale numérique aura un sens aigu de l'informatique et une solide expérience de la stratégie commerciale. Cette personne pourrait être un DSI, mais également une personne qui a dirigé la stratégie d’une start-up numériquement native. La clé est la combinaison de la technologie et de la stratégie.
Que signifie numérique?
Nous avons adopté la définition du numérique du Centre pour la recherche sur les systèmes d’information du MIT: La stratégie numérique est une stratégie commerciale qui repose entièrement sur des ensembles spécifiques. des technologies. Ces technologies peuvent inclure l’analyse de données, l’Internet des objets, l’intelligence artificielle, l’apprentissage automatique, le cloud ou des technologies liées à l’expérience client, telles que le mobile, le Web et les médias sociaux. Pour Principal, le numérique signifie prendre ces technologies spécifiques et les appliquer à la stratégie commerciale.
Quels sont les produits résultant de votre stratégie commerciale numérique?
Principal Financial Group Gary Scholten, DSI et CDO, Principal groupe financier
Aux États-Unis, notre activité la plus importante est celle des avantages sociaux parrainés par l'employeur. De plus en plus, les décisions concernant les avantages du personnel vont aux employés, qui ont de plus en plus de choix. Mais beaucoup d’employés ne pensent pas avoir l’information nécessaire pour faire ces choix. Nous avons donc développé une fonctionnalité appelée Easy Elect, qui utilise des approches d'économie comportementale pour guider les employés dans la sélection de leurs avantages.
Définition de la technologie
Elle utilise des techniques Web avancées, une conception de décision guidée et l'analyse de données. Sur la base du profil de l’employé et de ses réponses à quelques questions clés, Easy Elect personnalise son expérience en matière de sélection d’avantages sociaux et le guide tout au long du processus.
Un autre exemple de notre stratégie commerciale numérique concerne notre volet investissement. Nous sommes une grande société de gestion d’actifs et nous disposons d’une plateforme de recherche mondiale depuis 20 ans. Nous construisons la prochaine génération de cette plate-forme, que nous appelons un cockpit d'analyse. Il utilise l’intelligence artificielle pour assimiler les informations publiques et les données internes afin d’accroître le travail de nos analystes en investissements. Il permet aux analystes d’utiliser une quantité de données beaucoup plus grande pour prendre des décisions en matière de sélection d’actions. Nous avons commencé par les actions, mais nous allons déployer le cockpit d'analyse vers les titres à revenu fixe, puis vers notre secteur immobilier. Nous constatons que l'outil dépasse les prévisions des analystes du côté des vendeurs, en utilisant simplement l'IA, avant même que nos analystes ne s'impliquent. L'outil en est à ses débuts, mais nous sommes vraiment enthousiastes à son sujet.
En quoi votre modèle opérationnel informatique a-t-il changé pour piloter votre stratégie numérique?
Il y a plusieurs années, nous avons commencé à envisager de passer à la stratégie numérique. Nous sommes passés à Agile – mais pas en tant qu’initiative «informatique uniquement», car pour qu’Agile réussisse, les entreprises et l’informatique doivent évoluer en même temps.
Nous sommes maintenant 100% agiles dans le développement logiciel, et nous le sommes. apport agile à la sécurité des infrastructures et de l'information. C'était le premier grand changement de notre modèle opérationnel.
Le deuxième changement consistait à exploiter un écosystème numérique. Nous avons commencé à utiliser des services gérés et des systèmes compatibles API il y a de nombreuses années pour pouvoir être prêts pour le numérique. Nous savions également que l'analyse de données constituerait une partie croissante de notre modèle d'exploitation. Nous avons donc construit une infrastructure pour prendre en charge l'IA et d'autres technologies d'analyse. Enfin, nous avons reconnu l’importance de la gestion des risques, non seulement en matière de sécurité de l’information, mais également dans nos environnements d’affaires numériques, car lorsque vous passez au numérique, vous développez votre vecteur d’attaque.
Quelle était la clé pour amener vos partenaires commerciaux à investir du temps et des ressources dans le développement agile?
Nous avons un ensemble complexe de plusieurs activités. La première entreprise qui est devenue agile était au complet, mais le changement a finalement été plus important que prévu. Au moment où la deuxième unité opérationnelle est devenue agile, les dirigeants de la première entreprise pourraient les aider à anticiper le changement. L'avantage d'être une grande entreprise multi-entreprises est que nous pouvons apprendre d'une entreprise à l'autre.
Avez-vous des conseils à donner aux DSI qui souhaitent définir une stratégie d’entreprise numérique dans leur entreprise?
Ne développez pas de stratégie numérique distincte; concentrez-vous sur une stratégie d'entreprise, quelles que soient les technologies que vous utilisez. Les dirigeants d'entreprise ont naturellement tendance à voir ce que font les nouvelles entreprises ou ce qu'un concurrent a annoncé et à dire «Que faisons-nous à ce sujet?». Mais plus vous pourrez lier vos investissements dans les technologies numériques à votre stratégie d'entreprise mieux vous serez à la gestion du changement.
Par exemple, lorsque le concept de «conseiller robotique» est entré dans la gestion de patrimoine, notre leadership a été bouleversé: cette technologie allait tout changer et nous devions en avoir un. Je n'arrêtais pas de demander, quelle est la stratégie commerciale? La technologie des conseillers Robo pourrait revêtir une importance stratégique pour nous, mais elle ne sera pas en soi une telle perturbation que nous devons tous tout laisser de côté et aller dans cette direction.
Les gens peuvent mieux comprendre une stratégie d'entreprise qu'une technologie abandonnée. du bleu. Cela ne signifie pas que vous ne gardez pas un œil sur les technologies émergentes, mais en mettant la stratégie commerciale au premier plan, vous n’adoptez que les technologies qui sont bonnes pour votre entreprise et vos clients.
À propos de Gary Scholten
Gary Scholten est vice-président directeur, CIO et CDO de Principal Financial Group. Il est responsable de la supervision de l’utilisation des technologies de l’information par la société et de la définition de la stratégie numérique dans tous les aspects de ses activités, ainsi que de la gestion des ressources à l’étranger et de la gestion des achats à l’étranger.
Il a occupé plusieurs postes en informatique, a été promu vice-président directeur et chef des technologies de l'information en 2002, puis vice-président directeur et directeur des technologies de l'information en 2014. Il est devenu CDO en 2017.
Il a obtenu un baccalauréat de l'Université du Northern Iowa à Cedar Falls.