Le mythe de Google sur la perte de capital social dans le travail hybride

Google annoncé récemment sa nouvelle politique de travail hybride post-pandémie, obligeant les employés à travailler au bureau au moins trois jours par semaine. Cette politique va à l’encontre des désirs de nombreux employés de base de Google. UN sondage de plus de 1 000 employés de Google ont montré que les deux tiers se sentent mécontents d’être obligés d’être au bureau trois jours par semaine, avec de nombreux menaçant de partir lors de réunions internes et de lettres publiques, et certains déjà démissionner aller vers d’autres entreprises avec des options plus flexibles.

Pourtant, Google leadership est défendre son exigence du travail principalement au bureau, si nécessaire pour protéger l’entreprise capital social, c’est-à-dire les liens entre les gens et la confiance les uns envers les autres. En réalité, selon l’ancien responsable des ressources humaines de Google Laszlo Brock, trois jours par semaine n’est qu’une période de transition. La direction de Google a l’intention d’imposer le travail à temps plein au bureau au cours des deux prochaines années. Ex-PDG de Google Eric Schmidt soutient cette notionaffirmant qu’il est « important que ces personnes soient au bureau » pour bénéficier d’une formation en cours d’emploi pour les juniors équipe membres.

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La position de Google sur le retour au bureau dans un souci de protection du capital social fait écho à celle de Pommelequel est exigeant une semaine de travail de trois jours. De même, c’est aussi orienté vers le mécontentement des employés, avec de nombreux avoir l’intention partir s’il est obligé de revenir.

Par contre, beaucoup de grandes entreprises technologiques, telles que Amazone et Twitter, offrent aux employés beaucoup plus de flexibilité avec de nombreuses options de travail à distance. Il en va de même pour de nombreuses entreprises non technologiques, telles que À l’échelle nationale, Deloitte, 3M et Matériaux appliqués. Renoncent-ils au capital social?

Pas du tout. Ce que les entreprises tournées vers l’avenir ont découvert, c’est que les modalités de travail hybrides et même entièrement à distance n’entraînent pas automatiquement une perte de capital social.

Cependant, vous perdez du capital social si vous essayez d’intégrer les méthodes de collaboration traditionnelles centrées sur le bureau dans le travail hybride et à distance. Voilà pourquoi résultats de recherche soulignent comment les entreprises qui ont transposé leur régime de travail pré-pandémique existant au travail à distance pendant les confinements ont perdu du capital social. Encore des études montrent qu’en adoptant les meilleures pratiques pour le travail hybride et à distance, les organisations peuvent renforcer leur capital social.

Pourquoi les organisations n’ont-elles pas apprécié le travail hybride

Les dirigeants échouent souvent à adopter les meilleures pratiques en raison d’erreurs de jugement dangereuses appelées biais cognitifs. Celles-ci angles morts mentaux impact sur la prise de décision dans tous les domaines de la vie, y compris des affaires pour des relations. Heureusement, des recherches récentes ont montré des stratégies efficaces pour Vaincre ces dangereuses erreurs de jugementcomme en contraignant nos choix en se concentrant sur les meilleures options disponibles, par exemple en utilisant cette site de comparaison.

L’un de ces biais est appelé fixité fonctionnelle. Lorsque nous avons une certaine perception des pratiques appropriées, nous avons tendance à ignorer d’autres alternatives plus appropriées.

Essayer de transposer les modes de collaboration existants dans la « culture de bureau » au travail hybride et à distance est un excellent exemple de fixité fonctionnelle. C’est pourquoi les dirigeants n’ont pas réussi à aborder stratégiquement les problèmes posés par le passage brutal au télétravail en mars 2020.

Une autre biais cognitifliée à la fixité fonctionnelle, est appelée la syndrome du non-inventé ici. C’est l’antipathie d’un dirigeant envers l’adoption de pratiques non inventées au sein de son organisation, aussi utiles soient-elles, telles que les meilleures pratiques externes sur le travail hybride et à distance.

Vaincre ces biais cognitifs nécessite l’utilisation de meilleures pratiques fondées sur la recherche. Ça veut dire adopter un modèle hybride d’abord, la plupart venant au bureau au moins une fois par semaine et une minorité entièrement à distance. Pour y parvenir, il faut créer une nouvelle culture de travail bien adaptée à l’avenir hybride et éloigné du travail.

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Coworking virtuel pour une collaboration professionnelle hybride

Une pratique exemplaire d’une importance cruciale est le virtuel cotravail, qui offre une grande partie des avantages du capital social du coworking en personne sans le stress du trajet. Le coworking virtuel implique des membres de petites équipes travaillant sur leurs propres tâches individuelles lors d’une visioconférence.

Cette expérience reproduit les avantages d’un espace de cabine partagé, où vous travaillez aux côtés des membres de votre équipe, mais sur votre propre tâche. Lorsque les membres de l’équipe ont des questions, ils peuvent les poser et obtenir une réponse rapide.

Cette technique offre une merveilleuse opportunité de formation en cours d’emploi : l’essence d’une telle formation vient des collègues qui répondent aux questions et montrent au personnel subalterne ce qu’il faut faire. Mais cela profite également aux membres de l’équipe plus expérimentés qui pourraient avoir besoin d’une réponse à une question dans le domaine d’expertise d’un autre membre de l’équipe.

À l’occasion, des problèmes pourraient survenir et mériteraient une brève discussion et des éclaircissements. Souvent, les membres de l’équipe enregistrent leurs tâches les plus complexes ou déroutantes à effectuer pendant une session de coworking pour une telle assistance.

Parfois, les membres de l’équipe se contentent de parler d’eux-mêmes et de discuter de la façon dont les choses se passent au travail et dans la vie. C’est l’avantage d’un espace de cabine partagé, et le coworking virtuel reproduit cette expérience.

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La fontaine à eau virtuelle pour le travail hybride cohésion sociale

Une autre excellente technique pour un format hybride ou entièrement distant est la refroidisseur d’eau virtuel. Il vise à remplacer le capital social construit par les membres de l’équipe qui discutent dans la salle de pause ou autour de la fontaine à eau.

Chaque équipe a créé un canal dans son logiciel de collaboration, tel que Slack ou Microsoft Équipes – dédiées aux discussions personnelles et non professionnelles des membres de l’équipe. Chaque matin, qu’ils viennent au bureau ou qu’ils travaillent à la maison, tous les membres de l’équipe envoient un message répondant aux questions suivantes :

1. Comment vas-tu globalement ?
2. Qu’est-ce qui a été intéressant dans votre vie récemment en dehors du travail ?
3. Que se passe-t-il dans votre travail : qu’est-ce qui va bien et quels sont les défis ?
4. Quelle est une chose sur vous ou sur le monde que la plupart des autres membres de l’équipe ne connaissent pas ?

Les employés sont encouragés à publier des photos ou des vidéos dans le cadre de leurs réponses. Ils sont également invités à répondre à au moins trois autres employés qui ont fait une mise à jour ce jour-là.

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La plupart de ces questions portent sur la vie en dehors du travail et visent à aider les gens à se connaître. Ils humanisent les membres de l’équipe les uns envers les autres, les aident à se connaître en tant qu’êtres humains et à constituer un capital social.

Il y a aussi une question de travail, visant à aider les membres de l’équipe à apprendre sur quoi les autres travaillent en ce moment. Cette question les aide à collaborer plus efficacement.

Ensuite, pendant la journée, les membres de l’équipe utilisent ce même canal pour le partage personnel. Quiconque se sent inspiré peut partager ce qui se passe dans sa vie et répondre aux autres qui le font.

La combinaison de mises à jour matinales obligatoires combinée à l’autonomie du partage personnel offre un bon équilibre pour établir des relations et cultiver la confiance. Il s’adapte aux différentes préférences et personnalités des employés de l’entreprise.

Le travail hybride et même entièrement à distance ne signifie pas nécessairement la perte de capital social. Ces modalités de travail ne conduisent à des liens affaiblis que si des dirigeants obstinés et de style traditionnel tentent d’imposer des méthodes de collaboration à l’ancienne et centrées sur le bureau dans le nouveau monde du travail hybride et à distance. Pas étonnant qu’Eric Schmidt dit « Je suis un traditionaliste » lorsque je préconise le travail au bureau.

Conclusion

Google, Apple et les entreprises traditionalistes similaires refusent d’adopter les meilleures pratiques pour le travail hybride et à distance comme le coworking virtuel et les refroidisseurs d’eau virtuels, puis blâmer les arrangements de travail hybrides et à distance pour la perte de capital social. Les personnes qui quittent Google et Apple en raison de leurs conditions de travail rigides se tournent vers des entreprises plus avant-gardistes et progressistes qui utilisent les meilleures pratiques pour le travail hybride et à distance pour créer un capital social et recruter un excellent personnel. Ces entreprises saisiront un avantage concurrentiel et les entreprises de la vieille école seront laissées pour compte dans la guerre des talents.