Le guide définitif de l'innovation numérique pour les PDG

Août
18, 2021

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Les avis exprimés par les contributeurs de Entrepreneur sont les leurs.

Si vous voulez faire de l'innovation numérique de la bonne manière avec votre entreprise, imaginez-vous sur le terrain de pickleball. Au début, vous regarderiez probablement le filet, la balle et la raquette et penseriez : « C'est la même chose que le tennis. J'ai ça ! »

Mais le pickleball n'est pas comme le tennis. Bien sûr, c'est similaire, mais les raquettes sont différentes, le filet et le terrain sont tous deux plus petits et la balle est beaucoup plus légère. Lorsque le jeu commencera, vous vous rendrez compte que vos hypothèses vous coûtent l'avantage et peuvent même avoir déterminé le résultat avant même que vous n'ayez eu l'occasion.

Innover dans l'espace numérique, c'est aussi comme ça. Sur la base de l'expérience passée avec les implémentations technologiques, vous pouvez penser que vous savez déjà ce qui est nécessaire ou ce qui peut être contrôlé, même lorsque vous êtes confronté à de nouvelles situations. Mais il existe des différences fondamentales qui peuvent vous bouleverser et nécessiter une nouvelle approche, en particulier en ce qui concerne les expériences client. En termes d'innovation numérique, cela signifie mettre moins l'accent sur vos outils.

Le problème central

Le monde d'aujourd'hui évolue rapidement. Les gens créent constamment de nouvelles technologies et de nouvelles expériences, et il y a de nombreux entrants dans tous les secteurs. Des milliers de nouvelles idées sont introduites sur le marché chaque jour, puis copiées dans tous les segments de l'industrie. Chaque jour, les entreprises apportent des changements et prennent des risques qui pourraient conduire à la prochaine perturbation à grande échelle.

Le récent changement du modèle commercial de Nike constitue une bonne étude de cas. L'entreprise a toujours exercé une pression énorme sur les détaillants pour qu'ils offrent une expérience différenciée au client, et maintenant ils coupent les liens avec ceux qui ne peuvent pas ou ne veulent pas. Ils ne vendront plus via des sites comme Amazon, DSW ou Macy's, choisissant plutôt de s'adresser directement à leurs consommateurs.

Quel impact cela aura-t-il sur les ventes et la distribution de Nike ? Cela établira-t-il une tendance à suivre pour les autres poids lourds ? Les détaillants exerceront-ils des représailles sous une forme ou une autre ? Ce n'est qu'un petit exemple de l'imprévisibilité et de l'incertitude du paysage de nos jours. Personne ne sait ce qui va se passer ensuite, pas même un pionnier comme Nike, et cela représente un changement massif.

De nombreuses entreprises continuent de fonctionner comme si elles étaient encore au 20e siècle, lorsqu'elles prédisent ce qui se passerait dans trois à cinq années n'a pas été si difficile. Ce n'est pas seulement qu'il est devenu plus difficile de prédire les états cibles – devoir travailler plus dur pour analyser toutes les options possibles afin de proposer une stratégie gagnante. C'est qu'il est devenu exponentiellement plus difficile, rendant le travail d'analyse de toutes les options pratiquement impossible. Il y a tellement de variables – et tellement de relations entre ces variables – à analyser, que le faire de manière approfondie signifie presque toujours manquer la fenêtre d'opportunité pour l'action. Au moment où vous allez sur le marché avec votre meilleure ligne de conduite soigneusement étudiée, le scénario a complètement changé. En d'autres termes, l'avenir n'est plus connaissableet peu importe combien vous essayez ou quelle est votre taille.

Ce n'est pas un petit changement. Dirigeants et entreprises ont longtemps bâti leur succès sur la connaissance. Il faut beaucoup de courage pour reconnaître que nous ne pas savoir et beaucoup de sagesse pour accepter qu'il est correct de ne pas savoir — pour être à l'aise d'être mal à l'aise. C'est probablement l'étape la plus difficile et la plus cruciale du parcours de transformation pour devenir une organisation pertinente au 21e siècle.

Malheureusement, les entreprises traditionnelles ne sont pas vraiment configurées pour s'adapter à cela, et la gestion du changement et de l'innovation peut être extrêmement lente. Par exemple, disons que vous avez besoin d'une nouvelle expérience directe avec le consommateur. Vous pouvez créer un document de 60 pages magnifiquement organisé et riche en données qui présente l'analyse de rentabilisation du système. Cette recherche, cette préparation et principalement l'alignement de toutes les fonctions internes sur ce qu'il faut faire prendront probablement plusieurs mois, et ce n'est qu'une étape intermédiaire dans le processus. En fin de compte, il faut environ six à neuf mois juste pour approuver et s'aligner sur l'idée et beaucoup plus de mois (souvent des années) pour l'exécuter.

Pour aggraver les choses, les entreprises adoptent souvent une attitude de « concours de beauté » lorsqu'elles regardez les idées, avec la politique de bureau conduisant à certains concepts qui semblent «plus jolis» que d'autres et qui l'emportent. Différents départements peuvent se battre entre eux pour savoir quelle est la « bonne » solution, ce qui ralentit les approbations ou les étapes suivantes. La politique peut également faire de l'innovation numérique un gaspillage financier, avec d'autres personnes gonflant ou ajoutant aux projets au lieu d'investir dans l'idée pure et originale telle quelle.

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Jouer plus intelligemment

Gérer l'innovation numérique nécessite vraiment de changer de mentalité. La plus grande préoccupation n'est pas les technologies ou les outils spécifiques dont vous disposez, il s'agit de savoir si vous créez une infrastructure et un ensemble de processus qui gèrent bien l'incertitude et l'imprévisibilité de l'environnement externe, vous permettant de tirer le meilleur parti de vos investissements et de prendre des risques.

Apprenez à penser comme un investisseur en capital-risque. Ces personnes n'investissent généralement pas tout leur argent dans une seule entreprise ou idée. Au lieu de cela, ils répartissent les investissements dans de nombreuses entreprises différentes qui peuvent prouver qu'elles apportent de la valeur ou qu'elles ont le potentiel de le faire. De la même manière, au lieu de consacrer 20 millions de dollars à une grande idée, vous pouvez investir ces mêmes 20 millions de dollars dans 50, voire 100, différentes petites idées, les tester et continuer à financer celles qui fonctionnent réellement.[19659004]D'un point de vue pratique, une approche de type capital-risqueur de l'innovation numérique signifie que vous devez responsabiliser vos équipes. Augmenter leur autonomie leur permet de travailler plus rapidement, car, comme nous l'avons vu, la méthode d'approbation étape par étape a un coût en temps énorme. À son tour, cela signifie faire la différence entre les solutions efficaces et inefficaces à un rythme accru, permettant plus d'itérations dans un délai plus court.

Cela ne signifie pas qu'ils ne bénéficieront pas d'une surveillance. C’est là qu’il est important de créer des planches de croissance. Les membres de ces comités ne retirent pas le contrôle des projets à leurs équipes ; au lieu de cela, les membres du conseil d'administration suivent les progrès et les indicateurs clés pour s'assurer que les idées sont retenues par les clients. S'ils ne le sont pas, ils sont fermés sans ménagement et les ressources sont déplacées vers l'idée suivante. Avec une vue d'ensemble, ils sont bien placés pour indiquer quels investissements méritent d'être réduits, conservés ou augmentés.

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Pour gagner gros, pensez petit

Les affaires n'ont jamais évolué plus vite qu'aujourd'hui, et avec cela vient l'imprévisibilité. Les normes bureaucratiques au pas d'escargot qui ont traditionnellement dominé dans l'entreprise sont mal adaptées à cet environnement. De l'extérieur, les choses ne semblent pas si différentes, mais comme le pickleball, c'est un jeu complètement différent. Une innovation numérique réussie nécessite une nouvelle façon de penser et de faire, et en général, cela signifie faire plus en pensant plus petit. Avec les hypothèses de la vieille école à l'écart et des équipes habilitées à la conduite de votre entreprise, vous serez prêt à mener la charge des entreprises modernes dans l'avenir du commerce.