Le dilemme de l'innovation dans les services financiers

Les clients attachent une grande importance à l’innovation lors de la sélection de produits de services financiers. Ils identifient désormais le terme «innovant» comme un attribut qui se démarque en termes de différenciation. Pourtant, la plupart des banques de détail et des coopératives de crédit ont des difficultés avec l’innovation (comme le font la plupart des entreprises).

En 1997, « Le dilemme de l’innovateur » a été publié. Il est considéré comme l’un des ouvrages les plus importants sur l’innovation et explique pourquoi il est fréquent que les leaders du marché et les opérateurs historiques ne parviennent pas à saisir la prochaine vague d’innovations dans leurs industries respectives. L’auteur, Clayton M. Christensen, a fait valoir que ce n’était pas nécessairement les entreprises en place qui ne développaient pas des technologies perturbatrices car la direction n’était pas en mesure d’identifier les nouvelles tendances et idées, mais qu’elles ne valorisaient pas correctement les innovations, car elles essayaient de les appliquer à leurs clients et produits architectures.

«Les processus décisionnels et d’allocation des ressources qui sont la clé du succès des entreprises établies sont ceux qui rejettent les technologies perturbatrices. . . Les entreprises qui réussissent veulent que leurs ressources soient concentrées sur des activités répondant aux besoins des clients, promettant des profits plus élevés, réalisables sur le plan technologique et les aidant à jouer sur des marchés importants », a-t-il écrit.

Les banques et les caisses populaires ne sont pas les seules lutter avec l'innovation. Rappelez-vous les travaux de locomotive de Baldwin? Bien sûr, vous ne le faites presque personne. BLW a été un fabricant américain de locomotives de chemin de fer de 1825 à 1956. Pendant des décennies, il a été le plus grand producteur mondial de locomotives à vapeur, mais il a eu beaucoup de difficultés, tout comme la plupart de ses concurrents, à faire face à la demande générée par les locomotives diesel. Baldwin a produit la dernière de ses 70 000 locomotives et plus en 1956 et a cessé ses activités en 1972. Maintenant, General Electric est le plus grand constructeur de locomotives diesel-électriques au monde.

Avons-nous des avions Vanderbilt ou conduisons-nous des automobiles Vanderbilt? Vanderbilt était pratiquement propriétaire des entreprises de transport par chemin de fer et par chemin de fer à la fin des années 1800, mais l'entreprise ne parvint pas à tirer profit des industries naissante de l'automobile et de l'aviation du début des années 1900.

Et qui peut oublier Sony? À la fin des années 1990, ils avaient le Walkman, les artistes, les maisons de disques – ils avaient tout. Il aurait été très facile pour eux de combiner ces atouts de manière nouvelle et innovante. Pourtant, Sony, plus soucieux de protéger les ventes de CD et la gestion des droits numériques, a laissé passer l’opportunité offerte par Steve Jobs. Au cours des dix premières années d'existence d'iTunes, l'industrie mondiale du disque a connu un net recul, passant de 38 milliards de dollars à 16,5 milliards de dollars. Pendant ce temps, Apple est devenu l’une des plus grandes entreprises mondiales.

Alors, qu’est-ce qui empêche l’innovation dans le secteur bancaire? On peut soutenir que l'industrie est attaquée. L’industrie n’est plus aussi «sûre» et prévisible qu’elle était. Une montée en puissance régulière de la fintech et des réglementations entraînent plus de puissance pour le client (et donc moins pour les banques); le rythme des changements s'accélère et presque tous les éléments de la chaîne de valeur du secteur sont touchés.

Les fintech développent et fournissent des solutions beaucoup plus rapidement que les entreprises traditionnelles, et c’est ce à quoi les clients s’attendent. Les entreprises plus jeunes et plus agiles sont disposées à prendre des risques. Elles sont prêtes à expérimenter, à échouer et à pivoter de la même manière que les banques traditionnelles.

L’écart d’innovation ne se résorbe pas de si tôt. Toutefois, les banques disposent de moyens pour gérer l’innovation de manière à fournir une valeur stratégique et non une distraction. Un autre ouvrage bien connu sur l'innovation, publié en 2009, « Change by Design », décrit un moyen simple de classer l'innovation et de comprendre son impact sur les activités commerciales.

Une organisation peut:

1. Gérer le statut-
2. Faire évoluer l'offre actuelle en ajoutant de nouveaux produits et services tout en restant fidèle à son marché captif;
3. Adapter l'offre existante aux clients potentiels sur de nouveaux segments de marché ou territoires ; et
4. Révolutionner son activité en créant une toute nouvelle proposition de valeur avec une offre totalement nouvelle pour les nouveaux clients

L’idée de base est que l’innovation de rupture ne peut être financée que si les innovations progressives et évolutives parviennent à générer une nouvelle valeur.

Les recherches montrent que les entreprises qui consacrent environ 70% de leur activité d'innovation à des initiatives supplémentaires, 20% à des sociétés évolutives et 10% à des entreprises révolutionnaires surpassent leurs pairs, obtenant généralement une prime P / E de 10 % à 20%. La recherche montre également que, pour les retours directs sur l’innovation, le taux de rendement est à peu près l'inverse de l'allocation idéale indiquée ci-dessus: les efforts d'innovation incrémentiels contribuent généralement à 10% du rendement cumulatif à long terme des investissements dans l'innovation; initiatives évolutives 20%; et efforts de transformation de 70%.

Il sera de plus en plus difficile pour les banques de prospérer simplement en optimisant l'état tel quel, alors que l'ensemble du secteur est confronté à un niveau d'incertitude croissant. Néanmoins, il est important que les banques gèrent l'innovation du point de vue du portefeuille, déterminent l'impact potentiel de différents types d'innovation et équilibrent le risque entre des idées incrémentielles, évolutives et révolutionnaires.

Auteur

Scott Albahary collabore avec les clients des secteurs de la banque et de la gestion de patrimoine pour améliorer de manière significative les processus opérationnels tout au long du cycle de vie du client, notamment la prospection, l'intégration, la gestion, les plateformes de conseil, les rapports intégrés et les analyses client. Il possède une vaste expérience du client centricity; acquisition et rétention de clients; les plates-formes de service client et les services de centre de contact, ainsi que l'intégration de solutions de multiples fournisseurs.