Le défi de la gouvernance fracturée: l'innovation en santé numérique –

Il était une fois, c'était simple. Le service informatique s'est chargé de la mise en œuvre de la technologie et a assuré le fonctionnement des trains (courriels). Le marketing disposait d'un ensemble d'outils distinct, fonctionnant dans des paramètres relativement clairs. Les applications cliniques fonctionnaient dans leurs propres silos, et c'était très bien.

Les systèmes opérationnels et de flux de travail avaient leurs propres idiosyncrasies. Des indicateurs de performance clés (et peut-être même des accords de niveau de service) spécifiques à des compétences spécifiques, imparfaits mais au moins compréhensibles, existaient pour chaque service et chaque unité opérationnelle.

Passons rapidement à l'organisation de soins de santé intégrée numériquement d'aujourd'hui et à l'impact de la convergence axée sur la technologie. est facilement apparente. Les systèmes de santé et les payeurs ont un large choix de solutions hybrides sur site, basées sur le cloud et sur site, ainsi que d'outils d'analyse métier multi-facettes pour collecter des données dans pratiquement tous les environnements.

Les interactions bureautique, front-office, clinique et numérique permettent aux organisations d'améliorer l'expérience client et d'améliorer les résultats pour la santé, comme jamais auparavant.

Toutefois, en matière de culture et de processus organisationnels, les payeurs et les fournisseurs ont sans doute été parmi les plus cloisonnés, structures hiérarchiques de toute industrie (certes souvent à juste titre), et nombre d’entre elles sont en retard sur le rythme des transformations et des changements survenant dans d’autres industries.

Une vision véritablement interfonctionnelle des priorités technologiques n’est pas courante, même dans les entités avec relativement moins -empreintes complexes. Cependant, de nombreuses organisations continuent de prendre en charge la prise de décision et la budgétisation d'entreprise fédérées, alors que les objectifs de l'entreprise restent centrés sur la création de valeur pour l'entreprise en se concentrant sur le client, le patient, le membre ou le fournisseur et en s'efforçant d'obtenir le meilleur rendement possible de ces relations. interactions et transactions de santé numériques.

Le rôle du responsable de la numérisation fait partie de la solution (mais n’en est que le début). Un état d’esprit «numérique d’abord» doit s’implanter dans l’ensemble de l’entreprise, avec comme priorité la priorisation coordonnée. La santé numérique n'est pas uniquement un problème informatique.

Il ne s'agit pas non plus d'un simple problème de marketing, de clinique ou de produit, de finance ou de cycle de revenus. Culturellement, il doit devenir une étoile du Nord dans toutes les sous-structures organisationnelles, avec des objectifs et des mesures partagés.

Par exemple, le succès de la mise en œuvre d'une solution d'intégration intégrée prenant en charge le cheminement logistique d'un patient, allant de l'éligibilité à la visite virtuelle en passant par l'orientation, est clairement une victoire. , mais

ce n’est pas simplement une victoire pour une équipe numérique. C'est une victoire pour les cliniciens qui ont aidé à choisir un fournisseur qui a bien sûr fourni un niveau approprié de soin et de précision.

C'est également une victoire pour le service informatique qui a utilisé plusieurs API pour forcer la résolution des problèmes et une victoire. pour l'équipe de médias sociaux qui a utilisé un nouvel algorithme pour cibler les publications. C’est une victoire pour chaque équipe discrète qui a coché une case dans un plan de travail qui a créé la solution.

À mesure que le numérique devient plus omniprésent et plus influent, les moteurs et la responsabilité du succès d’une technologie numérique donnée se propagent à travers l’organisation. Les solutions de santé numériques représentent souvent un changement fondamental dans la façon dont les choses se passent et, par conséquent, rassemblent de nouvelles manières les éléments d’une organisation – des manières qui ne sont pas toujours confortables. Les modèles de gouvernance qui tiennent compte de la tension organisationnelle créée par ce processus vont distinguer les gagnants

Le diagnostic

Les initiatives d'innovation numérique dans le secteur de la santé souffrent souvent lorsque la propriété et les paramètres de réussite vivent dans des silos fonctionnels.

Thérapie thérapeutique [19659014] Les organisations de soins de santé doivent concevoir des structures de gouvernance flexibles et dédiées afin de coordonner les initiatives de santé numériques interorganisationnelles.

La structure nécessite l’adhésion rapide des dirigeants et une communication transparente avec les nombreuses équipes concernées. Briser les cloisons, demander aux employés de travailler différemment, de gérer différentes relations et d'apprendre de nouvelles normes peut contribuer à l'autonomisation, mais peut également devenir stagnant sans un leadership clair.

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