Les hôpitaux universitaires de Leicester NHS Trust sont l’un des plus grands et des plus actifs NHS Trusts, traitant régulièrement plus de 750 patients par jour dans les services d’urgence, employant 15 000 personnes et desservant environ un million d’habitants à Leicester, Leicestershire et Rutland, et des millions plus loin. Le Trust est un spécialiste du traitement et des services dans les maladies cardio-respiratoires, l’ECMO, le cancer et les troubles rénaux.
L’informatique est donc impérative pour le fonctionnement d’une fiducie dans trois hôpitaux, Leicester Royal Infirmary, Glenfield Hospital et Leicester General Hospital, depuis les plans de traitement et l’information des patients sur les résultats, jusqu’au soutien à la prise de décision clinique.
Hôpitaux universitaires de Leicester CIO Andy Carruthers
Hôpitaux universitaires de Leicester
Avec l’augmentation des temps d’attente des patients, le CIO Andy Carruthers s’est tourné vers Device-as-a-Service (DaaS) de NTT Data UK pour améliorer l’expérience du personnel et des patients ainsi que la gestion des coûts.
DaaS fournit des applications et des postes de travail virtuels du cloud à n’importe quel appareil, NTT Data UK concevant une solution de mise à jour de l’infrastructure informatique de l’UHL qui serait déployée par phases. La première phase s’est concentrée sur la refonte de l’infrastructure sous-jacente de l’hôpital et le déploiement des 6 000 premiers nouveaux appareils.
Le site NTT DATA UK était responsable de la création et du déploiement des images, des évaluations physiques et du déploiement des conseils, ainsi que de la connexion des nouvelles technologies. L’entreprise a également retiré l’ancien équipement du Trust et fournit une assistance en matière de gestion des actifs et de maintien du statu quo (BAU).
De plus, le partenariat, qui a vu les applications existantes du Trust reconditionnées pour fonctionner sur Windows 10 sur les nouveaux appareils, voit NTT Data UK prendre le contrôle des correctifs dans le cadre de son service de support.
Passer de CAPEX à OPEX
Carruthers a déclaré que le projet avait vu le jour dans des circonstances familières pour les DSI de la santé.
« Nous sommes dans une position où nous avions délégué les budgets informatiques aux équipes cliniques, et l’idée que la priorité aux investissements dans de nouveaux équipements informatiques ou à la mise à jour des ordinateurs était équilibrée par rapport aux pressions quotidiennes de la gestion des équipes cliniques opérationnelles », a-t-il déclaré. .
« C’est assez difficile à faire pour ces gens… alors nous avons examiné la question et nous avons pensé que nous avions besoin d’une approche différente ici. »
Cette nouvelle approche consistait à s’éloigner d’une grosse dépense en capital (CAPEX), qui se terminait souvent par de gros pics et pics de demande et un parc inégal de matériel plus récent et plus ancien. Il considérait DaaS comme un moyen de passer à un modèle plus complet, systémique et durable pour rafraîchir le parc matériel, tout en mettant à niveau des milliers d’appareils vers Windows 10, en améliorant les temps de connexion, en renforçant la sécurité et en augmentant les dépenses financières.
« L’objectif de la conversation sur l’appareil en tant que service (DaaS) était, tout d’abord, de moderniser notre parc informatique pour les utilisateurs finaux », a-t-il déclaré, citant les appareils plus anciens de l’hôpital, les temps de connexion lents, la variabilité des candidatures et mauvaise expérience du personnel.
« Nous avons ensuite les pilotes autour de la cybersécurité, et nous avons également besoin de faire cet élément de modernisation. »
Alors que le University Hospitals of Leicester NHS Trust enquêtait sur la manière dont il investirait et déploierait les appareils sur une période de travail de 18 mois à deux ans, l’accent était mis sur le modèle de support continu et sur la manière dont ils pourraient «répartir une partie de l’impact financier .”
Carruthers souhaitait évoluer vers un modèle basé sur les dépenses opérationnelles incrémentielles (OPEX). Cependant, les révisions des normes comptables IRSF 16 signifiaient que l’investissement supplémentaire n’était pas tout à fait comme on l’avait imaginé au départ.
Transformation numérique pour les expériences des patients, réduction des temps d’attente
Le passage à DaaS et l’accord contractuel prolongé avec NTT Data UK font partie d’une transformation numérique plus large en cours au Trust, qui tente de numériser les flux de travail, d’améliorer l’efficacité et de devenir plus centré sur le patient.
« Disposer d’un parc d’utilisateurs finaux robuste et fiable, qu’il s’agisse d’appareils mobiles, de PC, d’ordinateurs portables, de Wi-Fi ou de réseaux, est une base essentielle pour tout ce que nous faisons autour de la transformation numérique », déclare Carruthers.
« Nous sommes sur un programme de travail pour accroître notre utilisation de la technologie numérique dans les soins de santé », a-t-il déclaré. « En tant qu’hôpital universitaire plus grand, nous avons la volonté de nous éloigner des dossiers papier et de nous assurer autant que possible de numériser ces flux de travail. »
« Nous avons une énorme opportunité de fournir définitivement des services et le numérique est un catalyseur pour cela. Il ne s’agit pas seulement de déployer de nouvelles technologies dans les salles.
L’UHL a eu un problème lié aux temps d’attente, que la technologie peut aider à résoudre. Dans les hôpitaux de Leicester, le temps d’attente moyen est de 19,5 semaines, avec seulement 47,4% des personnes attendant moins de 18 semaines.
Il y avait 111 008 personnes sur liste d’attente fin janvier, dont 16 274 qui attendaient depuis plus d’un an et 1 947 depuis plus de deux ans. Cela signifie que plus de 50 000 patients attendent au-delà du délai cible du gouvernement dans lequel ils auraient dû recevoir un traitement.
« Nous sommes l’un des domaines qui ont un véritable défi avec notre carnet de commandes électrique suite à la pandémie de COVID-19 », déclare Carruthers.
Les données stimulent l’efficacité
Il considère que les progrès des données aident les équipes cliniques, qu’il s’agisse de tirer parti de l’analyse des données et de l’IA pour aider à hiérarchiser l’arriéré ou de s’assurer que la capacité clinique et opératoire est utilisée efficacement. Sur l’infrastructure, le personnel clinique a la possibilité d’accéder aux informations et aux services de n’importe où via VPN, ou de fournir différents services via des rendez-vous virtuels qui accélèrent les délais et «accélèrent notre capacité à faire passer le patient d’une liste d’attente à être dans un théâtre pour une procédure. »
« Je pense que nous avons un rôle à jouer en tant que facilitateur général de la technologie dans le processus. Et puis, de plus en plus, nous nous concentrons sur… comment pouvons-nous fournir certains de ces services différemment ? »
À titre d’exemple, l’équipe informatique de Carruthers travaille sur des projets visant à obtenir le consentement numérique, à effectuer des vérifications préopératoires et à fournir des informations bien avant les procédures, tout en étant consciente des inégalités et de la littératie numériques.
« Cela donne à nos cliniciens des outils et des options meilleurs et différents pour faire leur travail », dit-il. « La récupération de l’arriéré est difficile, et il nous faudra… une capacité et du temps supplémentaires pour y remédier. Mais en fait, il existe des moyens par lesquels la technologie peut aider.
Équilibrer les priorités
Carruthers dit que les deux dernières années ont été consacrées à la transformation par la « nécessité de Covid-19 ». Le NHS Trust a migré vers Microsoft Teams en un mois, ce qui était auparavant un projet de 6 à 9 mois, tandis que des ordinateurs portables supplémentaires ont été distribués au personnel. De nouveaux équipements ont été fournis aux cliniciens et dans les salles de consultation pour les rendez-vous ambulatoires virtuels.
Carruthers admet que rafraîchir l’informatique revient à « changer les moteurs d’un avion alors qu’il vole encore », et il fait également face à des attentes accrues.
« Gérer les attentes est un défi… tout le monde veut tout demain », dit-il. « Mais je préférerais de loin gérer les attentes des gens, sachant que nous, en tant que service informatique, sommes dignes de confiance et qu’ils nous font appel parce qu’ils savent que nous pouvons les aider. »
« Pour moi, il s’agit d’avoir ce dialogue. »
Il y a, dit-il, une « inclinaison » pour les équipes cliniques à demander plus, mais il utilise cela à son avantage – les cliniciens travaillant désormais aux côtés de l’informatique et les initiatives numériques ne sont plus considérées comme une chose axée sur l’informatique.
« Ce sont en fait nos cliniciens qui mènent les changements et proposent des idées », dit-il. « Cela nous revient d’être un facilitateur. »
Alors que Carruthers planifie, il cherche à faire progresser les technologies. Il existe un partenariat avec Nerve Center Software pour créer des solutions de dossier patient électronique (DPE), un programme de travail numérique pour numériser les systèmes de RH et de back-off et expérimenter l’automatisation des processus. Personnellement, il espère atteindre un meilleur équilibre.
« Ce qui m’empêche de dormir la nuit, c’est l’équilibre », dit-il, « entre faire avancer le nouveau programme… et notre besoin de poursuivre notre programme de modernisation… et maintenir ces fondations à jour.
« Cela fait partie de mon travail de m’assurer que nous faisons les deux; Nous pourrions rester immobiles et dépenser tout notre argent pour investir dans de nouveaux serveurs et de nouveaux réseaux, mais en réalité, cela ne nous fait pas avancer sur notre maturité numérique.
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