Pour Stanley Black & Decker, les technologies numériques transforment tous les aspects de l'entreprise, des opérations internes à l'expérience client en passant par les produits et services eux-mêmes. Récemment, j'ai parlé avec Rhonda Gass, CIO, de son approche de la stratégie, de l'architecture et de la gestion du changement, ainsi que de l'évolution de son rôle de CIO aujourd'hui et dans le futur.
Ce qui suit est une version modifiée de notre entretien.[19659002]Martha Heller : Comment Stanley Black & Decker déploie-t-il actuellement les technologies numériques ?
Rhonda Gass : Nous utilisons la technologie numérique dans tous les domaines de l'entreprise, mais nous en appelons trois se concentre sur : la technologie d'entreprise (BT), qui est l'informatique traditionnelle ; la technologie des opérations (OT), la connectivité mondiale et l'automatisation sur nos étages de fabrication et de distribution ; et la technologie commerciale (CT), les produits et services numériques que nous fournissons à nos clients. Nous utilisons ces trois termes non pas pour diviser nos efforts, mais pour les aligner. Bien que chaque domaine utilise la technologie numérique de différentes manières, les technologies elles-mêmes sont similaires et ces technologies sont au cœur de notre activité.
Comment les technologies numériques transforment-elles votre entreprise ?
Nous avons identifié quatre domaines clés d'accélération numérique. Le premier est le commerce électronique, car de plus en plus, nos clients souhaitent explorer, enquêter et acheter en ligne. Deuxièmement, la résurgence de l'espace du bricolage et des produits d'extérieur. Depuis le début de la pandémie, les gens recherchent l'innovation numérique dans les produits qu'ils apportent chez eux. Troisièmement, notre activité de sécurité, en particulier autour des solutions de santé et de sécurité, y compris les portes automatiques sans contact et la recherche des contacts. Et quatrièmement, Industrie 4.0, où nous déployons une expertise numérique dans les solutions de fabrication pour les machines connectées. Les centres de fabrication et de distribution automatisés deviennent de petits centres de données. Nous avons donc conçu une plate-forme informatique de pointe qui sépare le réseau et met en place des cyberprotections.
Quelle est l'architecture que vous avez construite pour prendre en charge cette innovation numérique ?
Notre architecture North Star a une plate-forme de données au centre, de sorte que toutes nos circonscriptions auront un accès transparent aux données en temps réel au point d'impact. Notre vision est d'utiliser des solutions « as-a-service » pour permettre à notre communauté d'affaires de configurer des données adaptées à leurs besoins du moment. Par exemple, nous voulons que notre organisation des opérations de la chaîne d'approvisionnement soit en mesure d'effectuer ses propres analyses et rapports à la demande. En accédant en toute sécurité à notre plate-forme de données et en ayant toutes les informations dont ils ont besoin à portée de main, ils n'auront pas besoin d'attendre que le service informatique produise des rapports. Avec le libre-service, l'informatique peut permettre une innovation rapide tout en réduisant nos propres activités de livraison de données répétitives.
Que conseillez-vous aux DSI qui souhaitent développer une plate-forme de données d'entreprise permettant le libre-service ?
Concentrez-vous moins sur les outils sophistiqués qui reposent sur la plate-forme de données et concentrez-vous davantage sur la base ; laissez votre communauté d'utilisateurs expérimenter avec ceux-ci. Commencez par le noyau. Si vous possédez votre propre centre de données, sortez-en. Tirez parti des fournisseurs de cloud et mettez en place un WAN défini par logiciel afin de pouvoir tirer parti des solutions Internet à grande échelle. Et je ne peux pas en dire assez sur la rationalisation des applications et la consolidation ERP. La consolidation et la modernisation accéléreront le passage à une plate-forme de données centralisée qui est exposée, disponible et fiable.
Avec votre concentration sur l'innovation, les plates-formes et le libre-service, quelles sont les compétences que vous recherchez maintenant dans votre Organisation informatique ?
Une compétence clé est d'accepter que l'effet de levier est important. Qu'il s'agisse de tirer parti de partenaires, d'écosystèmes ou de nouvelles sources de données, nous avons réalisé que nous n'avons pas besoin de tout faire en interne. Nous constatons également une réelle vigueur autour de l'agilité, non seulement de la méthodologie et du processus, mais également de l'architecture pour l'agilité. Dans le domaine du commerce électronique, par exemple, nous devrions être en mesure de fournir du nouveau contenu à nos propriétés Web en fonction des besoins. Pour ce faire, nous devons désagréger les systèmes d'engagement client de nos systèmes d'enregistrement. Je vois des gens adopter l'agilité, non seulement en termes de processus et de rôles tels que les propriétaires de produits et les maîtres de mêlée, mais aussi dans notre façon de penser le paysage technologique et de l'architecturer pour l'agilité.
Comment exploitez-vous les plates-formes de connectivité ?
Pour que les données du centre réussissent, vous devez y donner accès. C'est là qu'intervient la plate-forme de connectivité, qui est également liée à la discussion agile. Avec l'approche orientée projet héritée de l'informatique, nous étions motivés à fournir des intégrations point à point. Avec agile, nous utilisons des microservices et des API standard pour créer des composants réutilisables sur une plate-forme d'intégration basée sur le cloud. Nous ne nous concentrons pas non plus uniquement sur un seul fournisseur de cloud ; nous voyons l'intérêt d'avoir plusieurs fournisseurs de cloud et notre plate-forme d'intégration permet cela.
Avec une technologie ayant un tel impact sur l'ensemble de Stanley Black & Decker, comment communiquez-vous vos dépenses informatiques ?
Dans le passé, l'informatique était une grosse boîte noire de coûts, avec des outils de planification financière de plan comptable standard. Mais aujourd'hui, chez Stanley Black & Decker, nous avons adopté la Technology Business Management (TBM), un cadre de gestion de la valeur, comme moyen de passer d'une position défensive consistant à « justifier votre valeur chaque jour » à une position axée sur la perspicacité. Avec TBM, nous fournissons des analyses pour donner à nos utilisateurs professionnels un mécanisme basé sur la consommation et le retour sur investissement pour comprendre les dépenses informatiques et prendre des décisions plus éclairées.
Lorsque vous décortiquez les dépenses informatiques avec un cadre standard, vous pouvez comprendre quels leviers changeront votre profil de coût global. Cela conduit à beaucoup de A-ha! des moments. Vous pouvez démontrer le coût étonnamment élevé d'exécution de certaines applications rarement utilisées. Cette connaissance devient une motivation pour déplacer ce service ailleurs et mettre l'application hors service. Lorsque vous disposez des données de coûts appropriées, vous pouvez avoir des conversations de réalisation de valeur très intéressantes entre l'entreprise et l'informatique.
Avoir construit un environnement en libre-service basé sur une plate-forme avec un cadre qui vous permet de passer moins de temps sur justification des coûts, comment évolue votre rôle de DSI ?
En tant que DSI, il est important de regarder l'ensemble de l'entreprise et de piloter la gestion des risques numériques. Ce cadre est pertinent une fois que vous avez les données au centre et la connectivité tout autour. Pendant un certain temps, nous menions des stratégies dans les domaines de BT, CT et OT séparément. Notre groupe de produits a dominé ses offres de technologies commerciales ; les équipes de fabrication menaient en OT ; et l'informatique était à la tête de toutes les technologies commerciales. Les risques individuels dans un silo particulier peuvent sembler mineurs, mais à mesure que ces risques s'accumulent, cela peut avoir un impact majeur sur nos clients, nos employés ou notre marque. Nous avons reconnu que l'entreprise avait besoin d'une vision d'entreprise du risque numérique, c'est pourquoi mon équipe a assumé ce rôle de leadership.
Qu'est-ce que votre rôle de gestion des risques numériques d'entreprise présage pour l'avenir du rôle de DSI ?
Je pense que dans un avenir très proche, le rôle du DSI sera beaucoup plus celui d'un courtier en technologie, d'un intégrateur et d'un consultant pour l'organisation. Nous vous expliquerons comment générer de la valeur dans tous les domaines de l'innovation technologique. Les chefs d'entreprise sont très concentrés sur les objectifs spécifiques à leur propre fonction ou domaine d'activité et à juste titre. Mais cela peut conduire à une focalisation restreinte plutôt qu'à une connaissance étendue de ce qui se passe dans le reste de l'entreprise. Le DSI et l'organisation informatique relient les points pour s'assurer que la somme des parties augmente la valeur de l'ensemble. C'est de plus en plus le rôle que jouera le DSI.