La transformation numérique nécessite vision, leadership, changement de processus et technologie. Mais tout aussi important que cela, explique Arthur Hu, CIO de Lenovo, est en train de changer le "cœur" de chacun des employés de l'entreprise. J'ai contacté Hu pour savoir comment il utilisait l'innovation quotidienne, l'identité et le travail d'équipe pour remettre en question les idées de longue date concernant les opérations technologiques de la société mondiale de haute technologie, dotée d'un budget de 43 milliards de dollars.
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Martha Heller: Que signifie "numérique" pour Lenovo?
Arthur Hu: Pour Lenovo, le numérique couvre un large spectre. Cela va de l'optimisation des processus de base à l'utilisation de la technologie pour déverrouiller de nouveaux modèles commerciaux, à la création de nouveaux produits et à la création d'une expérience client plus autonome. En tant qu'entreprise, nous croyons en l'importance croissante de l'intelligence artificielle (IA) pour les entreprises à venir. Par conséquent, nous utilisons le terme «transformation intelligente» – technologie appliquée, en particulier l'IA, dans tous les domaines d'activité du secteur pour exploiter les quantités de données en expansion qui deviennent de plus en plus disponibles dans l'ensemble de l'entreprise et de l'écosystème.
Lenovo Arthur Hu, DSI de Lenovo
Avec l’optimisation des processus, par exemple, nous utilisons un outil SaaS pour améliorer nos capacités de tarification et offrir aux clients un meilleur libre-service. Grâce à l'expérience client, nous utilisons l'apprentissage automatique et l'intelligence artificielle pour réduire les frictions. Nous développons l'IA dans nos centres d'appels afin de connaître l'intention d'un client lorsqu'il nous contacte. Nous pouvons déterminer ce qu’ils ont acheté, les pilotes qu’ils ont téléchargés et les questions qu’ils ont posées à la base d’utilisateurs. Ce sont les innovations quotidiennes qui font tout autant partie du numérique que de la création de nouveaux produits et services.
En ce qui concerne le modèle commercial, nous proposons un appareil en tant que service, dans lequel nous fournissons des conseils de convivialité pour aider les utilisateurs à gérer leurs appareils. Et nous créons en Chine un écosystème d’appareils grand public pour l’Internet des objets (IoT) intelligent, doté d’écrans et de capteurs intelligents. Pour cette stratégie, nous utilisons de nouveaux modèles de développement pour permettre à nos partenaires de participer à l’innovation. Ce type de changement nécessite une toute nouvelle façon de comprendre les ordinateurs personnels.
Qui dirige votre transformation intelligente?
La transformation intelligente consiste à redéfinir l'image de la société et à l'amener à un nouveau niveau, de sorte que ce doit être un effort dirigé par un PDG.
Notre PDG, Yuanqing Yang, connu sous le nom de "YY" dans la société, a clairement montré à l’ensemble de la société que chaque employé a un rôle à jouer dans notre transformation intelligente. On s'attend réellement à ce que chaque employé de Lenovo concentre son rôle sur l'amélioration de l'expérience de ses clients.
Pour concrétiser la vision de BT / IT chez Lenovo, nous nous sommes inspirés du solide soutien de YY et nous nous sommes mis au défi de faire participer chaque équipe de manière concrète. «Tous les citoyens sont des citoyens de premier ordre», c’est quelque chose que je partage avec mes équipes. Ces dernières ont trouvé des moyens d’appliquer la technologie et l’intelligence artificielle au service d’une expérience améliorée, d’un engagement plus fort des employés et de processus plus efficaces à tous les niveaux.
Cela signifie non seulement les équipes commerciales, mais également notre centre de commande qui exploite la technologie chatbot pour augmenter sa satisfaction et traiter davantage de tickets utilisateur, ainsi que ses équipes d'infrastructure et de réseau migrant vers le centre de données défini par logiciel du futur, à nos équipes de test améliorant l'automatisation. Nous sommes vraiment en train de conduire la transformation à tous les niveaux de l'équipe. Cela est essentiel pour montrer aux autres équipes ce qu'il est possible de faire et qu'il existe de nombreuses possibilités de débloquer de nouvelles opportunités et une nouvelle valeur en nous alignant sur l'orientation de la transformation.
Comment travaillez-vous différemment maintenant?
La composition de nos équipes est très différente de celle du passé. Nous nous sommes éloignés de la mentalité informatique traditionnelle du back-office, à savoir que nous sommes un service offert aux entreprises. Au lieu de cela, nous nous tournons davantage vers un modèle de partenariat qui consiste à travailler ensemble pour définir la manière dont les idées commerciales et la technologie peuvent se rencontrer de manière nouvelle et intéressante.
Par exemple, nous avons décidé d'automatiser la génération de rapports de base, ce qui nous a obligés à normaliser la méthode. nous avons géré les données financières globalement. Par le passé, nous aurions peut-être dit que c’était le travail du CFO de comprendre ce changement. Mais aujourd'hui, nous reconnaissons que les comportements doivent changer dans plusieurs départements, y compris les opérations de vente, qui saisissent des données de pipeline. Nous avons mis en place une équipe interfonctionnelle composée d'experts en vente, en finance et en conception utilisateur, afin de créer non seulement des rapports plus standard et automatisés, mais également de transformer le modèle opérationnel "d'informatique en tant qu'établissement de rapports" en un "tout le monde est un analyste". ”Modèle basé sur le libre service sur la visualisation et l'analyse pour les cas d'utilisation les plus courants.
Dans la transformation intelligente, les problèmes ont tendance à être plus transversaux, car nous essayons de connecter des silos non connectés auparavant. Avec des équipes multidisciplinaires agiles, vous obtenez plus de perspectives qui donnent de meilleures réponses.
Comment avez-vous changé la culture de l'informatique pour conduire la transformation numérique?
Nous avons changé notre identité de la technologie de l'information à l'entreprise. transformation et même créé un logo en lien avec notre culture d'entreprise pour souligner le changement (voir ci-dessous). Les membres de l’équipe portent le logo sur des t-shirts et nous l’intégrons dans nos documents et présentations. C’est un rappel tangible que nous devons penser et fonctionner différemment si nous voulons réellement permettre une transformation numérique.
Lenovo Nous avons également changé notre façon de penser notre travail. nous chargeons maintenant des équipes de développer des capacités plutôt que de livrer des projets. Je peux parler de la transformation intelligente jusqu'à ce que je sois blême, mais ce qui gagne vraiment les cœurs et les esprits, c’est lorsque les gens voient de petites équipes intégrées délivrer rapidement de grands résultats.
Nous comprenons également que ce qui nous a conduits n’arrivera pas à nous. nous là-bas. Pour remettre en cause la pensée traditionnelle en informatique, nous parlons des quatre M: argent, gestionnaires, main-d’œuvre et monopole. Quand nous voyons que nous entretenons de vieilles habitudes, nous utilisons les 4 M. pour parler plus clairement.
Pouvez-vous expliquer les 4 M.?
- Money : Par le passé, nous finançions de grands programmes ERP pour une période de trois à cinq ans. Nous devons sortir de ce paradigme de programme massif et offrir de la valeur beaucoup plus rapidement. Nous devons tous reconnaître qu'il n'existe pas de fonds sans fond pour les nouveaux investissements.
- Gestionnaires : Aujourd'hui, les gestionnaires ne sont plus là simplement pour attribuer des tâches. Les managers d’aujourd’hui ont une connaissance approfondie de leurs domaines, développent leurs collaborateurs et positionnent leurs équipes pour gagner. Nous devons minimiser l'importance de la gestion en tant que puissance individuelle et la rediriger vers des équipes plus puissantes.
- Manpower : Pensez aux start-ups composées de petites équipes qui changent le monde. Nous n’avons pas besoin de beaucoup de monde pour avoir un impact majeur.
- Monopole : Par le passé, nos partenaires commerciaux se sentaient parfois comme s'ils en avaient déjà. implorer de travailler pour eux. Étant donné que nous étions le seul fournisseur informatique à leur disposition, nous ne nous sommes pas concentrés sur la qualité. Nous devons sortir de cet état d'esprit de monopole et commencer à agir en tant que fournisseur de services sur un marché concurrentiel.
Quel conseil donneriez-vous aux PDG dont les entreprises se lancent dans la transformation numérique?
- Si vous ne définissez pas une vision claire de la transformation intelligente, votre direction n’aura jamais la chance de s’engager. Si vous définissez cette vision et qu'ils ne souhaitent pas changer, vous devez trouver des personnes qui le font.
- Injectez de l'énergie dans la transformation numérique en la rendant amusante. Ne faites pas de cela un boulot. En avril dernier, nous avons mis au défi plus de 1 000 employés de BT / IT d'installer 520 ordinateurs portables et de battre un Guinness World Record pour «la plupart des ordinateurs portables renversés de manière domino». Nous avons montré comment le travail d'équipe nous permet nous mettons au défi de faire quelque chose qui n’a jamais été fait.
- Ne sous-estimez pas le temps qu’il faudra pour créer un consensus sur le changement numérique. Les gens soutiennent souvent une vision en théorie, mais ils ne savent pas comment bouger. Assurez-vous de ne pas être bloqué au niveau d'un slogan. fournir des pistes aux membres actuels de l’équipe qui ont les compétences et la volonté nécessaires pour réussir la transition afin de réussir ensemble.
À propos d’Arthur Hu
Arthur Hu est vice-président directeur et directeur général de l’information pour Lenovo. équipe informatique mondiale chargée de la fourniture de services d’information, de la transformation des activités et de la numérisation de la société. Il a rejoint le cabinet il y a près de 10 ans et travaillait auparavant pour McKinsey & Company. Hu est titulaire d'une licence en informatique et d'une maîtrise en informatique de l'université de Stanford.