La science fascinante du leadership d'équipe

Définir l'orientation de l'équipe telle que proposée par le leader est un facteur de succès crucial et permet de maximiser l'efficacité et d'apporter une contribution significative à l'organisation. Bien qu'il existe suffisamment de littérature concernant l'ubiquité des influences du leadership sur la performance organisationnelle, il est surprenant que très peu de recherches aient été faites sur le leader et la dynamique d'équipe. Par conséquent, les anciens exemples de leadership dans le cadre d'équipes se concentraient sur l'influence du leader sur les membres de l'équipe pour faire le travail. En revanche, les leaders se concentrent désormais sur l'intégration des forces de chaque membre de l'équipe.

La théorie du chemin-objectif est un exemple explicite montrant l'influence du leader sur le résultat grâce aux efforts de l'équipe. On voit que le leader définit des attentes avec les subordonnés au lieu d'aider les membres individuels de l'équipe à développer les compétences et les capacités requises pour atteindre lesdits objectifs.

Alternativement, certains modèles de productivité d'équipe désignent les progressions du leadership comme des moteurs essentiels de l'équipe. Ainsi, pour le dire de manière concise, pour le développement du travail d'équipe en tant que concept crucial pour le succès et la croissance d'une organisation, il existe des points vitaux spécifiques concernant les conduites qui affichent un meilleur leadership d'équipe et les savoir-faire, talents, aptitudes et autres prérequis. attributs qui développent le leadership d'équipe. Ces résultats ont mis en évidence la nécessité de modèles conceptuels et de recherches supplémentaires pour mieux comprendre les impacts du leadership et la dynamique d'équipe. de connaissances, de poste ou d'expertise à des postes de direction. Néanmoins, il existe plusieurs de ces circonstances au travail où ces critères formels ne sont pas pris en compte avant de nommer quelqu'un à un poste de direction. En effet, de nombreux membres du personnel n'ont pas le statut élevé d'ancienneté et d'expérience mais sont toujours identifiés comme chefs d'équipe. De nombreux chercheurs et théoriciens ont tenté d'observer et de comprendre de telles personnalités qui acquièrent des rôles de leadership dans les équipes. Fait intéressant, l'étude de l'interaction de groupe révèle que les membres de l'équipe désignés comme leaders sont enclins à contribuer aux discussions d'équipe à un stade précoce. On pense qu'être du type silencieux rigide n'est pas une stratégie efficace. Au début, on voit souvent que celui qui parle le plus dans les interactions de groupe est celui qui émerge en tant que chef d'équipe. La quantité de leurs contributions indique aux autres membres de l'équipe l'intention de l'individu d'occuper le poste de direction. En revanche, la qualité de leurs contributions indique si les membres acceptent la personne en tant que chef d'équipe. les membres recherchent généralement. Dans un premier temps, les membres de l'équipe recherchent ce qu'on appelle la compétence socio-émotionnelle. Les individus perçus comme ayant cette compétence semblent capables d'influencer les relations et la cohésion du groupe. Deuxièmement, les équipes reconnaissent l'intensité de la capacité de tâche des personnages, des personnes qui semblent être aptes à faire partie du processus de résolution de problèmes et de l'efficacité du groupe. Cette vaste division peut être subdivisée en plusieurs compétences plus spécifiques. Les officiers de marine font preuve de cinq types de compétences : l'accomplissement des tâches, l'utilisation habile du leadership, le contrôle de gestion, le conseil et l'orientation, et la coercition. Toutes sortes de compétences autres que la coercition prédisaient si une personne deviendrait un leader. Comme mentionné précédemment dans la partie introductive de l'article, il est préférable d'adopter un leadership transformationnel tout en dirigeant une équipe.

Charles de Gaulle a un jour commenté : un « quelque chose » que les autres ne peuvent pas tout à fait comprendre, qui les déconcerte, les émeut et détourne leur attention. » Ce quelque chose de mystérieux que certains chefs d'équipe doivent avoir pour inspirer leurs subordonnés à faire des choses au-delà de leurs capacités et dans une conformité parfois inconditionnelle semble avoir été perdu dans les théories et les recherches discutées jusqu'à présent. Le sentiment que la romance, le mystère et même le sujet du leadership ont été perdus dans des conceptualisations abstraites a provoqué un regain d'intérêt pour le leadership transformationnel ou charismatique.

Les détenteurs de pouvoir ont dans leur travail la capacité d'influencer les autres. Pour être un chef d'équipe, l'individu doit inciter les suiveurs à agir pour des objectifs spécifiques représentant les valeurs, les motivations et les attentes des leaders et des suiveurs. Le leadership transactionnel est simplement un échange mutuel pour des raisons économiques ou politiques entre le leader et le suiveur. Dans le leadership transformationnel, un processus plus profond et plus robuste est présent. Ici, une ou plusieurs personnes s'engagent avec les autres afin que les leaders et les suiveurs s'élèvent mutuellement à des niveaux plus élevés de motivation et de moralité. Il y a eu quelques tentatives pour expliquer la base psychologique de cette relation. Cependant, l'attrait des dirigeants opère à un niveau symbolique, inconscient. Les leaders représentent le retour du père primitif avec lequel il est facile de s'identifier comme le père de notre petite enfance. Dans la masse de l'humanité, nous savons qu'il y a un fort besoin d'une autorité admirable, devant laquelle on se prosterne, par laquelle on est gouverné et peut-être même maltraité. cible du processus de transfert. Ainsi, les dirigeants bénéficient d'une confusion psychologique quant à leur identité lorsqu'ils se mélangent dans l'esprit du suiveur avec des personnes importantes de leur enfance. Et tandis que le transfert stimule nos besoins de dépendance, un autre processus, la projection, nous permet d'attribuer au leader nos désirs et nos fantasmes. Le frisson ressenti par les adeptes des leaders charismatiques est en partie le résultat de leur capacité à se débarrasser des interdits ; le leader devient leur conscience.

De ce point de vue, tout leadership est potentiellement charismatique. Certains dirigeants, cependant, sont plus conscients de ces processus et peuvent les encourager activement. En s'adressant directement à l'inconscient d'un suiveur par le biais de métaphores, de comparaisons, d'un langage simple et de contrastes frappants, certains dirigeants peuvent exploiter les processus de transfert et de projection. De nombreuses organisations ont bénéficié ou ont été sauvées par des formes constructives de leadership charismatique. Cependant, de nombreux effondrements spectaculaires résultent du côté obscur du leadership charismatique. Alors que certains dirigeants peuvent utiliser ces processus de manière constructive, d'autres sont finalement détruits par eux.

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