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La « sauce secrète » du leadership mène à la longévité et à un chiffre d’affaires de 850 millions de dollars
Peter Latta, PDG de 67 ans et propriétaire de troisième génération d’un fournisseur de transport et de logistique basé à West Chester, en Pennsylvanie. A. Duie Pylen’avait que 12 ans lorsqu’il s’est essayé pour la première fois au affaire de famille.
« Le tout premier jour, le chef du magasin m’a demandé de faire le plein du camion qui se trouvait à l’aide de deux distributeurs de carburant », raconte Latta. Entrepreneur. « Je suis sorti et j’ai compris comment faire le plein du camion, et il s’est approché et m’a dit : ‘Fils, tu connais la différence entre le carburant diesel et l’essence ?’ Et j’ai dit : ‘Euh, non.’ Et il a dit : « Eh bien, vous avez simplement mis le mauvais carburant dans le camion. »
Malgré des débuts difficiles, Latta continuera apprendre tous les tenants et aboutissants de l’entreprise aujourd’hui centenaire de son grand-père Alexander Duie Pyle et l’aidons à traverser des périodes de croissance.
Crédit d’image : avec l’aimable autorisation de A. Duie Pyle. Les Lattas ; Peter Latta, au centre.
L’histoire commence avec l’achat d’un camion d’occasion en 1924 ; Alexander Duie Pyle conduisait le véhicule et sa femme Mary Ellen, la grand-mère de Latta, était la comptable et la répartitrice de la petite entreprise. Le couple aurait une fille, la mère de Latta, Eleanor, qui a épousé James (Jim) Latta. Quand Latta revint de son service dans La Seconde Guerre mondialeil a rejoint A. Duie Pyle sur ce qu’il pensait être une base temporaire – mais il est resté jusqu’à son décès en 1995, dit Latta.
Crédit d’image : avec l’aimable autorisation de A. Duie Pyle. Mary Ellen et Alexander Duie Pyle.
Une décennie auparavant, en 1985, Peter Latta était revenu à temps plein chez A. Duie Pyle après avoir travaillé comme CPA puis en tant qu’avocat. L’entreprise comptait à l’époque moins de 100 employés et générait un chiffre d’affaires annuel d’environ 10 millions de dollars, dit-il. Aujourd’hui, Pyle, qui dessert le Nord-Est avec une couverture étendue grâce à des partenariats dans le Sud-Est, le Midwest et le Canada, compte plus de 4 300 employés et est en passe de générer un chiffre d’affaires de 850 millions de dollars cette année.
La plus grande unité commerciale de l’entreprise est le transport de lots partiels, un service d’expédition pour compte d’autrui pour des charges ou des quantités de fret relativement petites. En 2013, Pyle a lancé son activité de services dédiés, dont les clients, dont la chaîne de supermarchés, de Wegman, contrat de travail à temps plein. Pyle possède également une entreprise d’entrepôt et de distribution, un service de gestion de chargements de camions et une ancienne entreprise de transport d’acier.
« Si les gens se font confiance [and] Ils dépendent les uns des autres, ils ne veulent pas se décevoir. »
Aussi impressionnants que soient aujourd’hui l’empreinte et les revenus de Pyle, l’entreprise a dû faire face à des défis majeurs. défis — et profiter de certaines opportunités — pour devenir le succès qu’il est aujourd’hui.
En 1979, un an avant le début de la déréglementation de l’industrie du transport routier, Pyle a enduré une grève de trois mois lorsque le père de Latta, alors PDG, a cherché à négocier les termes de l’accord national de fret automobile des Teamsters de Jimmy Hoffa Sr. Il a proposé une nouvelle date de licenciement et un différentiel de cinq cents de l’heure, estimant que les relations syndicales de 30 ans ne pourraient pas être durables si Pyle devait résister à la tempête imminente.
Crédit d’image : avec l’aimable autorisation de A. Duie Pyle. Jim et Eleanor Latta.
En fin de compte, le leadership de Jim Latta allait consolider l’entreprise : après la grève de 14 semaines, environ 30 des près de 100 employés ont démissionné du syndicat et ont franchi la ligne de piquetage. Après une élection de décertification, Pyle est devenue une entreprise sans syndicat. « Confiance C’est quelque chose de puissant », dit Latta. « J’ai appris cela lors de la grève des Teamsters. Si les gens se font confiance [and] Ils dépendent les uns des autres, ils ne veulent pas se décevoir. »
Puis, en 1980, le processus de déréglementation était en cours. L’industrie du transport routier n’a été réglementée qu’en 1935, date à laquelle elle est devenue « un peu comme un service public », explique Latta. L’Interstate Commerce Commission réglementait les déplacements entre les États, et la commission des services publics d’un État réglementait les déplacements à l’intérieur de ses frontières.
« Si vous exerciez vos activités, vous bénéficiiez de droits acquis vous permettant d’opérer sur le territoire sur lequel vous exploitiez », explique Latta. « C’était évidemment notre situation de 1935 à 1980. Il était très difficile d’obtenir des certificats d’autorisation d’exploitation délivrés par l’Interstate Commerce Commission ou les commissions des services publics de l’État. Les transporteurs achetaient donc un autre transporteur pour obtenir leur certificat d’autorisation d’exploitation. « .
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Crédit d’image : avec l’aimable autorisation de A. Duie Pyle. Alexander Duie Pyle lors d’un salon professionnel en 1939.
De plus, pendant cette période de réglementation, les transporteurs fixent collectivement les tarifs – avec l’immunité antitrust. Connu aujourd’hui sous le nom de fixation des prix entre concurrents, cela signifiait une concurrence limitée sur les prix et un « monde assez confortable », dit Latta. Puis, en 1980, la déréglementation a commencé, permettant aux transporteurs d’obtenir plus facilement de nouvelles autorisations d’exploitation territoriale et éliminant l’exemption antitrust pour la fixation collective des tarifs – ce qui impliquait un afflux de nouveaux transporteurs et une augmentation du nombre de transporteurs. Concurrence de prix.
« Personne ne savait ce que cela allait impliquer », se souvient Latta, mais cela bouleverserait complètement l’industrie. Les entreprises du secteur des transports routiers ont déclaré des revenus au gouvernement jusqu’en 1980, et parmi les 60 premiers transporteurs en termes de revenus cette année-là, seuls trois, dont Pyle, restent en activité aujourd’hui, dit Latta, soulignant que 55 de ces 60 étaient des transporteurs Teamster Union.
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« Alors que la déréglementation est devenue une calamité pour de très nombreux transporteurs, elle a été une opportunité de se développer et d’en tirer profit. »
Jusqu’en 1996, Pyle exploitait un terminal de chargements partiels qui desservait une zone d’environ 50 milles autour de West Chester, en Pennsylvanie, et la société ne desservait aucun État dans son intégralité. Alors que les perturbations du secteur se poursuivaient et que les clients demandaient une couverture plus complète, Pyle est passé au rang relever le défivisant à devenir un transporteur régional dans le Nord-Est.
« À cette époque, il y avait six transporteurs régionaux qui détenaient la quasi-totalité du marché », explique Latta. « Nous avons eu du mal à nous étendre géographiquement dans cette zone. Aujourd’hui, ces six sociétés ne sont plus en activité et nous avons survécu. Ainsi, même si la déréglementation est devenue une calamité pour de nombreux transporteurs, elle a été une opportunité de se développer, de croître. et bénéficier de la déréglementation et d’une concurrence accrue. »
Selon Latta, la clé d’un siècle de succès dans les affaires de Pyle « a vraiment été l’engagement des gens de Pyle, que j’attribue toujours aux six valeurs fondamentales. [empathy, candor, citizenship, service first, integrity and profitability]. En les adoptant, tous les membres de l’équipe Pyle créent une culture très saine, et à partir de là la culture vient de la confiance« .
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« Notre sauce secrète a été notre effort discrétionnaire composite de la part des gens de Pyle. »
Ce sentiment de confiance est revenu au premier plan le 15 juin 2019, lorsque Pyle a été victime d’une attaque de cyber-ransomware et n’a pas pu accéder à sa messagerie vocale, à ses e-mails et à ses applications d’exploitation auto-développées. L’entreprise est revenue à une approche crayon et papier et a été honnête avec ses clients quant à la situation difficile. Ils ont apprécié le transparencedit Latta, et certains ont même repris temporairement leurs activités avec la promesse de revenir une fois la situation résolue.
« De ce lien entre valeurs fondamentales, la culture et la confiance sont un terme que j’aime utiliser : « effort discrétionnaire », qui est l’effort supplémentaire », dit Latta. « Notre sauce secrète a été notre effort discrétionnaire composite de la part du peuple Pyle. En fin de compte, nous vivons dans un monde de services. Les camions, les remorques, les installations et la technologie sont tous des outils de travail, tout comme une scie et un marteau le sont pour un charpentier. Mais ce sont les personnes qui utilisent les outils et leurs efforts discrétionnaires qui déterminent notre classement par rapport à la concurrence. »
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Crédit d’image : Avec l’aimable autorisation de A. Duie Pyle
Latta aime les gens de Pyle et culture et dit qu’il est gratifiant de savoir que l’entreprise « améliore financièrement la vie de 4 000 familles ». Il se souvient d’une interaction il y a environ un mois alors qu’il se trouvait au terminal du Bronx à New York pour une réunion tôt le matin ; un chauffeur lui a montré une photo de la maison que lui et sa femme venaient d’acheter, une maison dont ils n’avaient « jamais rêvé » qu’elle pourrait être la leur, et lui a dit qu’ils étaient en mesure d’économiser pour les études de leurs enfants.
« Du point de vue de la longévité, [it’s about] gagner — j’utilise le terme « gagner » et non « gagner » — gagner la confiance de nos clients, de nos employés et des familles de nos employés – parce que c’est la force silencieuse derrière le rideau, les familles – et qui contribue à motiver nos employés de Pyle à faire de grandes choses », a déclaré Latta.
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