Cet article a été co-écrit par Duc Dyksterhouseassocié chez Metis Strategy.
Après avoir transformé le modèle opérationnel de leur organisation, réaligné les équipes aux produits plutôt qu’aux projets, les DSI que nous consultons arrivent à une question inévitable : « Et ensuite ? » Parmi les nombreuses réponses possibles, certains de nos clients choisissent de pousser plus loin la transformation en séparant leurs collaborateurs en deux groupes : les responsables de opérations et les responsables de innovation.
Par opérations, nous entendons un travail qui corrige ou perfectionne les processus et les outils déjà utilisés dans une organisation. Vous le connaissez peut-être par l’un de ses alias : soutenir, garder les lumières allumées, diriger l’entrepriseou Support. Par innovation nous entendons un travail de transformation, la construction de nouveaux processus et produits, souvent du genre à générer des revenus, à améliorer les expériences ou à faire pivoter l’entreprise.
Dans de nombreuses organisations, le même groupe, équipe ou même individu gère les deux responsabilités, ce qui est bien. Mais en attribuant ces responsabilités à différent ressources, certaines organisations peuvent se concentrer, affiner les calculs de capacité et simplifier la planification stratégique, en particulier dans un modèle d’exploitation axé sur les produitsce qui peut rendre une telle division plus attractive pour plusieurs raisons.
Premièrement, il s’agit d’une proposition simple dont l’état final est relativement facile à imaginer et à mesurer, ce qui en fait un bon nettoyant pour le palais pour ceux qui se préoccupent encore du changement de modèle opérationnel plus large. Deuxièmement, parce que les équipes de produits sont permanentes, contrairement aux équipes de projet temporaires, les modèles opérationnels axés sur les produits se prêtent davantage à une répartition des responsabilités plus méthodique et plus longue. Et enfin, séparer les deux rôles au sein des équipes produit peut donner aux individus plus de clarté et de concentration, principalement en réduisant le multitâche.
Cependant, diviser ces responsabilités sans une vision claire et un plan minutieux peut être catastrophique et inverser les progrès engendrés par un nouveau modèle opérationnel. Si vous envisagez de séparer les responsabilités des opérations et de l’innovation dans votre propre organisation, pesez les compromis suivants avant de prendre une décision. Et si vous procédez à la scission, laissez les principes ci-dessous guider vos mouvements.
Compromis
Avantages
Se concentrer: Une concentration accrue est peut-être le plus grand avantage que les équipes peuvent tirer d’une division des responsabilités. Cette concentration peut rationaliser les opérations et apporter une structure indispensable au temps passé à explorer de nouvelles idées, essentielles au succès à long terme d’une entreprise. Les employés responsables à la fois de l’innovation et des opérations sont trop souvent contraints (généralement par leurs propres managers et leaders technologiques) de sacrifier la première au profit de la seconde. Diviser la main-d’œuvre par type de travail permet de s’en prémunir.
Gestion de la capacité et planification des ressources rationalisées : Gestion de la capacité devient plus facile lorsqu’il est divisé en plus petits morceaux, en particulier lorsque la division se fait par type de travail. Les opérations auront toujours la priorité sur l’innovation en cas d’incendie. Le problème, c’est qu’il y a toujours un problème : un serveur à restaurer, un ordinateur à réparer, une faille de sécurité à patcher. Si les ressources chargées de maintenir les choses en place et de fonctionner sont les mêmes que celles chargées de transformer l’entreprise, il va de soi que les activités innovantes de l’entreprise stagneront et que ses calculs de capacité se révéleront un apport peu fiable à sa stratégie et à son budget. Pour ceux qui envisagent d’externaliser ou de délocaliser des fonctions clés de l’informatique, la scission peut mettre en lumière les capacités qui sont banalisées et celles qui se différencient.
Une planification stratégique plus claire : La séparation des opérations et de l’innovation n’efface pas les dépendances de chacune l’une de l’autre, mais la séparation peut rendre ces dépendances plus faciles à coordonner, en partie grâce à la clarté obtenue grâce à la rationalisation de la gestion des capacités et de la budgétisation. Feuille de route et transformations deviennent également plus faciles car chaque groupe peut entreprendre le travail qui affectera le plus les mesures de réussite qui lui sont assignées. Lorsque les opérations et les activités d’innovation résident sous le même parapluie, ces mesures peuvent être en contradiction, telles que les mesures de fiabilité et de stabilité par rapport à celles de l’expérimentation.
Désavantages
Naviguer dans la fracture : Le plus gros inconvénient de la séparation des responsabilités est que cela introduit une division explicite dans laquelle les équipes et leurs dirigeants doivent naviguer. Leur incapacité à le faire peut créer des silos de travail et diluer les responsabilités. Les équipes d’innovation, une fois qu’elles ont développé un produit viable, doivent résister à la tentation de « jeter leur travail par-dessus le mur » à l’équipe d’exploitation. Cette tentation va à l’encontre de l’esprit des meilleurs modèles d’exploitation axés sur les produits d’aujourd’hui, et y céder ramènera l’organisation à la case départ. L’établissement de normes qui spécifient combien de temps un nouveau produit appartiendra à l’innovation, quelles mesures de performance doivent être respectées avant sa transition et le processus de transfert de connaissances est essentiel pour les organisations qui réussissent à surmonter la fracture.
Gestion de la relation: Dans les équipes de produits où il n’y a pas de répartition formelle entre les responsabilités, les coéquipiers parviennent souvent à un accord tacite sur qui est responsable de quoi. C’est en partie parce qu’ils sont tenus responsables en tant qu’équipe. Mais lorsqu’il y a une scission formelle, cet accord peut se dissoudre et introduire ainsi un besoin de coordination délibérée. Si ce besoin existe, répondez-y. Nommer un gestionnaire pour superviser les deux parties. Ou instaurez des procédures ou des cadences qui les maintiennent alignées. Quelle que soit la solution, elle doit clairement indiquer qui est responsable de quoi.
Épuisement des opérations : Alors que beaucoup aimeront se concentrer sur les opérations, il y en aura d’autres qui le mépriseront et le considéreront comme une décision limitant leur carrière. Discutez avec vos équipes. Voyez quels changements ont du sens pour les aspirations de carrière des individus. Considérez l’idée de programmes de rotation pour fournir l’option ou l’exigence de travailler dans différents domaines pour développer un ensemble de compétences « complètes ».
Principes et considérations clés
Le partage des responsabilités ne doit pas être pris à la légère. Cela peut détruire les gains réalisés dans le passage à un modèle d’exploitation axé sur les produits, avec des conséquences qui se répercutent dans tous les secteurs de l’organisation. Si vous décidez de tracer une ligne, gardez ces principes à l’esprit pour vous assurer que la scission préserve l’élan et offre de la valeur.
Créez un état d’esprit « One IT » : Le partage des responsabilités ne devrait pas équivaloir à diviser l’équipe, du moins dans l’esprit. Une analogie sportive pourrait être appropriée ici. Bien que les joueurs d’une équipe sportive aient des responsabilités différentes, ils jouent comme une seule unité. De même, une équipe divisée ops-innovation doit jouer comme une seule unité, poursuivre les mêmes objectifs, assister aux mêmes réunions stratégiques et anticiper les conséquences des mouvements de chacun.
Déterminez le niveau approprié pour le fractionnement : Vous n’avez pas besoin de partager les responsabilités de toutes les équipes de manière identique ; souvent, ils peuvent être divisés à plusieurs niveaux dans un modèle opérationnel. Considérons un modèle dans lequel les équipes de produits sont vaguement regroupées par maillons de la chaîne de valeur. Pour un lien, disons Marketing & Ventes, vous pouvez décider qu’il est approprié de diviser les opérations et l’innovation au niveau le plus large de ce lien, en partageant les ressources opérationnelles entre toutes les équipes produit qui composent Marketing & Ventes. Mais pour un autre lien, tel que Corporate Financials, vous pouvez répartir les responsabilités à un niveau plus granulaire, peut-être par équipes de produits individuelles. Dans ce cas, les ressources opérationnelles ne sont pas partagées sur le lien mais dédiées à une équipe spécifique. La considération ici est la même que pour tous les compromis centralisation-décentralisation : standardisation versus personnalisation.
Prenez le temps de définir clairement les opérations par rapport au travail d’innovation : Définir précisément ce qui est qualifié de opérations et quoi comme innovation; l’ambiguïté conduira au chaos et à la tension. Un de nos clients dans le secteur de la santé a travaillé en étroite collaboration avec ses ingénieurs pour classer les travaux jusqu’au type de ticket.
Restez concentré sur l’agilité et la valeur commerciale : Les objectifs et les rythmes des deux groupes varieront, mais ce n’est pas une excuse pour opérer de manière isolée. Les équipes doivent être coordonnées dans leurs mouvements. Deux moyens efficaces d’engendrer cette coordination sont : premièrement, aligner les équipes sur les mêmes objectifs commerciaux. Si le travail des équipes ne se traduit pas par une valeur client, alors c’est sans objet. Et deuxièmement, si les équipes suivent des méthodologies Agiles différentes, alignez leurs éléments clés : leurs calendriers de livraison, leur PI planning, peut-être même leurs rétrospectives. Ces cérémonies sont comme les battements d’une chanson ; ils garderont les équipes synchronisées même si elles dansent sur des mélodies différentes.
Avoir une ITSM irréprochable : Si vous divisez les responsabilités et qu’un côté de la division se débat, l’autre côté absorbera la charge et vous perdrez les avantages de la division tout en en subissant les coûts. Donc, avant de diviser les choses, perfectionnez votre ITSM. Embauchez des ressources dotées des bonnes compétences, armez-les des bons outils et établissez des voies d’escalade étroites qu’elles peuvent suivre lorsqu’elles ont, en fait, besoin de l’aide des équipes d’innovation.
Adoptez les API et les microservices : Après avoir séparé les opérations et l’innovation, il y aura un besoin constant et en constante évolution d’aligner les systèmes et les processus qui régissent les deux groupes. Un catalogue robuste d’API et de microservices peut atténuer bon nombre de ces pressions en permettant aux équipes de gérer cette division par elles-mêmes, plutôt que de se voir confier la coordination par le haut.
Répartir les ressources selon le type de travail dont ils sont responsables, opérations contre innovation, peut amplifier les avantages d’un modèle orienté produit. Mais c’est un geste qui demande de la précision. Articuler ce qui se qualifie pour chaque type de travail, se diviser au bon niveau du modèle opérationnel, coordonner les équipes pour qu’elles se déplacent comme une unité – ce ne sont là que quelques-unes des variables qui peuvent étouffer les avantages d’un modèle opérationnel si elles sont gérées avec nonchalance. Aussi, répartir les responsabilités n’est pas catégoriquement mieux, même quand c’est bien fait. Qu’une telle scission soit idiote ou sage dépend des idiosyncrasies de l’organisation. Si votre instinct vous pousse à garder les équipes ensemble, écoutez-le. Nous avons présenté le conseil que nous avons simplement à dire : si vous décidez de diviser les choses, divisez-les comme vous l’entendez.
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