La transformation numérique du secteur de la vente au détail au Moyen-Orient au cours des cinq à sept dernières années a apporté une valeur immense dans la création de chaînes d’approvisionnement plus agiles qui répondent à la demande. Dans une étude récente de PwC, les PDG du commerce de détail de la région ont cité des facteurs clés pour y parvenir, à savoir leur capacité à gérer des délais de livraison plus rapides, à faciliter les retours de produits et à équilibrer les volumes de stock.
« Il serait naïf de sous-estimer l’influence de la pandémie sur la transformation numérique de nombreuses entreprises », déclare Sunil Nair, Group CIO chez GMG. « La pandémie a affecté notre capacité à faire des affaires en personne, de sorte que les entreprises n’ont eu d’autre choix que de déployer rapidement des outils numériques et de modifier leurs plans pour assurer la continuité des activités. Cependant, de nombreuses entreprises sont à l’avant-garde de la transformation numérique depuis des années, et la numérisation fait depuis longtemps partie de notre stratégie commerciale. Ce qui a émergé en 2022 est un modèle omnicanal plus robuste qui tire parti des innovations numériques de ces dernières années qui coexistent avec l’un des paysages de vente au détail physique les plus excitants au monde. Par exemple, nous voyons souvent des clients utiliser nos propres portails en ligne pour rechercher des marchandises, puis venir en magasin pour voir, toucher et finaliser l’achat. »
Dans l’ère post-pandémique, le secteur de la vente au détail est défini par une «approche multicanal» où les canaux en ligne et hors ligne s’adaptent à la fois pour se concurrencer et se soutenir mutuellement. La connaissance et l’adoption du big data, de la transformation cloud, de l’internet des objets (IoT), de la réalité augmentée et de la robotique sont nécessaires pour rester agile. Les détaillants verront également plus de traction dans la façon dont les paiements numériques s’améliorent, ainsi que l’identification par radiofréquence (RFID), les magasins connectés, la sécurité biométrique, les entrepôts intelligents et les expériences client personnalisées.
« Une transformation numérique réussie doit commencer par vos principaux objectifs commerciaux et inclure tous les points de vue des parties prenantes », déclare-t-il. « La question la plus importante qu’un DSI devrait se poser est la suivante : ‘Qu’espérons-nous réaliser avec notre initiative de transformation numérique ?' »
La stratégie de GMG s’articule autour de la philosophie simple d’oser l’entreprise et les autres à offrir la grandeur aux partenaires et aux clients tout en se mettant constamment au défi d’examiner des moyens innovants d’apporter une valeur ajoutée aux partenaires et aux clients. L’utilisation de technologies de pointe est fondamentale à cette ambition. Selon Nair, l’augmentation de la vitesse de livraison est l’une des choses les plus importantes. « Le ‘dernier kilomètre’ constitue généralement le plus gros casse-tête pour les opérateurs de commerce électronique », déclare-t-il. « Des données récentes suggèrent que les coûts de livraison du dernier kilomètre représentent souvent plus de 50 % du coût total de l’expédition et environ 40 % de l’ensemble des coûts de la chaîne d’approvisionnement. Après des essais aux États-Unis et en Europe, des robots de livraison autonomes pourraient bientôt apparaître sur un trottoir près de chez nous. Plusieurs projets de ce type ont été annoncés à Dubaï l’année dernière, tels que Careem et Kiwibot s’associant pour développer des robots de livraison de nourriture et d’épicerie. Les fondamentaux de l’urbanisme dans la région favorisent de telles innovations, les grandes communautés résidentielles autonomes étant ici bien adaptées aux livraisons autonomes.
GMG a structuré son cadre sur le modèle commercial Run, Transform and Grow, et ses initiatives numériques visent à améliorer l’efficacité de ces piliers. « Afin de se préparer à l’augmentation continue de la demande de commerce électronique, GMG a déployé un écosystème omnicanal élargi qui améliore l’accessibilité des clients aux principales marques de sport via des plateformes de commerce numérique et mobile », a-t-il déclaré. « Notre écosystème omnivers intègre les capacités d’intelligence artificielle (IA) d’Einstein, ce qui nous permet d’hyper-personnaliser les expériences des clients. » La verticale GMG Sports, par exemple, a apporté de nouvelles technologies et de nouveaux investissements dans trois domaines clés : le parcours client, l’accès aux stocks dans les magasins et le service client.
La prochaine génération d’expérience client
Aujourd’hui, les détaillants adoptent une technologie basée sur les données pour offrir une expérience d’achat transparente, et ceux qui fusionnent leurs silos de données dans l’ensemble de l’organisation peuvent acquérir un avantage concurrentiel. « Plus important encore, ils peuvent améliorer leur capacité à mieux comprendre leurs clients, grâce à des technologies telles que le cloud, l’analyse prédictive et cognitive, l’IoT et l’IA », déclare Nair. « Le client est le véritable gardien du changement, et chaque interaction avec le client doit être axée sur les données. Par conséquent, nous pensons qu’offrir une expérience client immersive est essentiel pour tout détaillant, qu’il s’agisse de tirer parti de technologies telles que la réalité augmentée, la réalité virtuelle, la blockchain ou le métaverse. Répondre aux besoins changeants des consommateurs avec agilité et rapidité distinguera un détaillant de ses concurrents.
Dans le cadre de sa transformation numérique à l’échelle de l’entreprise, GMG a adopté une approche axée sur le cloud en tirant parti de solutions avancées d’intelligence des données, y compris le Big Data et l’analyse, pour stimuler les innovations. Le développement de produits est le prochain voyage.
« Notre stratégie numérique est axée sur les données et notre stratégie de données est axée sur le consommateur », déclare Nair. « En 2021, GMG est passé au commerce unifié grâce à une approche centrée sur le client pour rassembler l’expérience frontale et les applications back-end afin de mieux organiser et analyser les données afin de générer des expériences client significatives. La prochaine étape consiste à intégrer l’IA, l’apprentissage automatique (ML) et le Big Data dans notre architecture afin de mieux comprendre les besoins de nos clients et de fournir des solutions qui répondent à leurs demandes. »
De l’autre côté de la demande, bien sûr, il y a l’offre, et la quantité de stock qui devrait être disponible pour une saison de magasinage spécifique est également une grande préoccupation. Certaines entreprises s’appuient sur un mélange imparfait de recettes historiques, de conjectures et d’espoir et le résultat serait souvent largement raté, conduisant à des entrepôts débordant de marchandises périmées. « Aujourd’hui, une multitude de solutions d’IA sont accessibles sur le marché et sont rapides à déployer dans la gestion des décisions de stock », déclare Nair. « Certains analystes ont prévu que les détaillants dépenseront 7,3 milliards de dollars en IA cette année, contre 2 milliards de dollars en 2018. Ces investissements aident non seulement à prendre des décisions de stockage en entrepôt, mais peuvent également être utilisés pour informer la gestion de l’expérience client, analyser les achats par point de vente et prévoir les ventes dans toutes les catégories de produits. L’intelligence artificielle est passée d’une considération future à une capacité incontournable dans la chaîne d’approvisionnement du commerce de détail. »
Les détaillants collectent une énorme quantité de données pour mieux comprendre les profils des clients, des transactions au point de vente aux niveaux de stock. Mais c’est ce qui est fait des données qui fait la différence entre une entreprise et ses concurrents. L’un des plus grands défis pour les détaillants, en particulier ceux qui ont une empreinte en ligne importante, est de savoir comment gérer le flot de nouvelles données qui arrivent aux périodes de pointe. Avant le cloud, les détaillants étaient obligés de surprovisionner les ressources de leur centre de données pour s’adapter à quelques mois d’utilisation intense par an. Le coût des disques durs supplémentaires, de l’espace rack, de l’alimentation, du refroidissement et d’autres infrastructures de support grignotait inutilement les marges des détaillants. « Avec le cloud, cependant, les détaillants peuvent faire évoluer leur capacité de stockage de données, leur puissance de traitement et leurs capacités de mise en réseau plusieurs fois d’un simple clic de souris et à une fraction du coût de l’infrastructure sur site », déclare Nair. « Le retour à la position par défaut est tout aussi simple, sans effet sur les opérations. »
Tout le monde dans le commerce de détail est à un stade de maturité différent, mais la rapidité et la qualité des données permettent de mieux prendre en charge la prise de décision. « Plus vous exploitez efficacement vos données avec des analyses avancées, plus vous pouvez optimiser le processus et améliorer la prise de décision dans l’ensemble de votre entreprise », déclare-t-il. « Nous comprenons qu’une stratégie numérique solide est cruciale dans le commerce de détail de sports et nos autres divisions commerciales, et dans le cadre de notre transformation numérique, nous nous concentrons sur l’introduction de nouvelles technologies et de nouveaux investissements dans nos activités et nos marchés. »
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