Gérer à la fois l’informatique et le numérique chez Alorica

Alorica est un fournisseur privé et exploité de solutions d’expérience client pour les entreprises du Fortune 500 et du numérique, et emploie environ 100 000 personnes dans le monde. La société exploite un modèle hybride mondial, à la fois sur site et via une plateforme de travail à domicile, et propose une gamme de solutions allant du service client aux solutions financières et aux services numériques personnalisés. En tant que telle, l’entreprise est « numérique » depuis un certain temps.

Pourtant, comme la plupart des entreprises, Alorica est au milieu d’un pivot numérique, déclare Mike Clifton, qui a rejoint Alorica en tant que CIO en août 2021 et a été promu directeur de l’information et du numérique trois mois plus tard. Récemment, j’ai rencontré Clifton pour en savoir plus.

Martha Heller : Comment Alorica pivote-t-elle en tant qu’entreprise en ce moment ?

Mike Clifton : Aujourd’hui, nos clients recherchent un niveau de connaissance client qui nécessite une connaissance très approfondie des parcours de transaction du service client. Nos clients aimeraient également offrir plus de libre-service à leurs clients, ce qui signifie que chez Alorica, nous devons automatiser davantage de transactions et en apprendre davantage à partir de ces informations.

Considérez nos offres de services comme une pyramide. Au bas de la pyramide, la couche la plus large, se trouve la voix. Lorsque vous appelez une ligne de service client, vous répondez à quelques invites rapides, mais vous essayez d’obtenir une voix aussi rapidement que possible.

La couche intermédiaire est l’automatisation, qui comprend des capacités de recherche et des outils de capture vocale. Ensuite, au sommet de la pyramide, se trouve l’automatisation complète avec des capacités de conversation basées sur l’IA. C’est là que les machines deviennent suffisamment intelligentes pour répondre naturellement et de manière appropriée à l’homme.

Le pivot d’Alorica est d’inverser la pyramide. La voix, qui est le service le plus cher à fournir, devient le sommet de la pyramide, le point étroit. Il est personnalisé et proposé comme un service de premier plan. Au bas de la pyramide se trouvent les capacités conversationnelles qui interagissent comme un humain. Nous pouvons prendre ce que nous avons capturé numériquement pour commencer à générer une valeur réelle au niveau de la deuxième couche, qui est l’automatisation complète et où la machine commence à s’auto-apprendre. Ainsi, plutôt que la voix en premier, c’est la voix en dernier avec l’IA conversationnelle comme point d’entrée du client. L’ensemble de la pyramide inversée crée une interaction client en boucle fermée.

Pourquoi ce pivot est-il important pour vos clients ?

La pandémie a accéléré une évolution des interactions numériques qui se produisait déjà sur le marché. Notre marché est rapidement passé d’un achat en magasin à un modèle hautement numérique et interactif, dans lequel les clients s’attendent à tout effectuer en ligne. Vous pouvez acheter une nouvelle voiture en six clics et elle apparaît dans votre allée. Étant donné que nos clients, dont beaucoup sont des entreprises du Fortune 500 et des premières entreprises mondiales du numérique, représentent un énorme segment du marché de la consommation, nous avons dû accélérer nos offres numériques en conséquence.

Comment les DSI qui ont besoin de digitaliser leur service client doivent-ils commencer ?

Commencez par examiner tous vos points de contact avec les clients. Quels sont les principaux canaux que vous utilisez pour parler à vos clients ? Quelles données collectez-vous sur ces canaux ? Ensuite, regardez les points d’interaction client qui ont moins Scores NPS (Net Promoter Score). Utilisez ces lacunes pour créer des offres numériques différenciées.

Mais même avant cela, vous devez examiner votre plate-forme principale. Si vous avez une plate-forme héritée, vous avez affaire à des wrappers. Vous êtes mieux avec une plate-forme cloud greenfield, car elle aura déjà des services. Commencer à neuf semble coûter plus cher, mais au final, cela coûte moins cher.

Enfin, assurez-vous de bien comprendre vos données, car aucune solution d’apprentissage automatique ne fonctionnera pour vous si vous ne travaillez pas avec les bonnes données. Les lacs de données ont un nouveau consommateur dans l’IA.

Vous êtes à la fois CIO et Chief Digital Officer. Comment ces rôles fonctionnent-ils ensemble ?

En tant que CIO, je gère le noyau informatique : les couches de sécurité, les opérations du centre de données, l’activation des capacités cloud et l’architecture, tout ce que vous trouverez dans une organisation CIO typique.

Mais Alorica est fortement instrumentée numériquement en raison de notre modèle de travail à domicile et de la façon dont nous captons la voix. Bon nombre de nos offres basées sur les services incluent l’hébergement et l’exécution des plates-formes omnicanales de nos clients. Ainsi, en plus de gérer l’informatique, je gère les opérations qui fournissent les niveaux de service, y compris les critères de mesure et les résultats cibles.

Mon travail combiné consiste à concevoir et à exécuter un modèle d’exploitation qui nécessite des services informatiques, et à en tirer parti pour permettre une stratégie de mise sur le marché, le tout dans le cadre de l’accélération de nos offres numériques.

Comment opérationnalisez-vous ce double rôle ?

Nous avons créé un centre d’affaires numérique (DBC), qui comprend des personnes de toute l’entreprise, y compris chefs de produitschefs des ventes, analystes d’affaires, architectes, et développeurs. Ce groupe, qui est distinct de l’informatique et est son propre P&L, conçoit et fournit nos nouvelles capacités de produits et de services. L’informatique est une prestation de conseil à la DBC, qui est facturée pour les ressources informatiques qu’elle consomme.

L’équipe d’architecture couvre les deux modèles (opérations et services informatiques) de sorte qu’il existe une connexion étroite entre l’informatique et le DBC. Il s’agit d’un modèle consultatif qui comprend des allocations et une gestion du temps pour permettre la livraison de l’activité numérique, ainsi que des projets stratégiques comme les plateformes cloud de nouvelle génération.

Quelles sont les qualités que vous rechercheriez chez votre successeur ?

Au centre se trouve quelqu’un qui est à la fois techniquement avisé et qui pense stratégiquement à l’avenir et à la façon dont la technologie sera perturbatrice.

La seconde est la capacité à raconter une histoire captivante. Il y a des années, j’avais l’habitude d’inscrire mon équipe informatique senior à des cours de formation à la vente, car ils ne pouvaient pas articuler le pourquoi, seulement le comment. Si vous pouvez traduire le très technique en une histoire convaincante, vous inciterez les gens à comprendre et à vendre la valeur qu’il apporte à l’entreprise.

Enfin, je chercherais quelqu’un qui inspire la prise de décision et soutient l’échec. Si vous ne créez pas un écosystème où l’échec fait partie intégrante du processus, les personnes hautement stratégiques ne voudront pas travailler pour vous.

Quels conseils avez-vous pour les DSI dans la poursuite de la position de CDO go-to-market ?

Soyez prêt lorsque les gens pensent encore au CIO comme un livreur et qu’ils veulent vous remettre dans votre boîte. Vous avez besoin d’une ligne de conduite solide sur le marché, car vous devez comprendre le pouls pour savoir si votre stratégie répondra aux demandes du marché. Le marché évolue plus vite qu’il ne l’a jamais fait auparavant. Si vous manquez ce dont le marché a besoin, vous pourriez finir par adopter la mauvaise stratégie.

Si vous êtes un CIO de livraison et que vous êtes sollicité pour diriger la stratégie de mise sur le marché, alors changez votre organisation. Créez une équipe intégrée, comme le DBC, pour vous assurer d’avoir le pouls de vos clients. Mettez en place des équipes de livraison très agiles et produisez autant que vous le pouvez afin de pouvoir rincer et répéter dans toute l’entreprise.

Si vous êtes un CIO qui a eu beaucoup d’interactions avec le marché, il vous sera plus facile de passer à un rôle de CDO. La grande différence est qu’un CDO est le moteur d’une entreprise, qui doit produire de la croissance, des résultats et de la marge. Lorsque vous passez de CIO à CDO, vous passez d’un centre de coûts à un centre d’affaires à forte croissance. C’est un grand changement.