Financer la transformation numérique grâce à l'agilité de la gestion financière

[Leila Dige and Max Meyer co-authored this article]

Afin de concurrencer la vitesse et l'agilité des startups, les organisations ont besoin de pratiques de gestion financière efficaces et disciplinées qui détaillent comment leur argent est dépensé et comment chaque investissement est lié à des résultats commerciaux spécifiques. Cela nécessite des cadres décisionnels et des systèmes de gestion qui utilisent des informations crédibles et opportunes pour permettre aux dirigeants d'évaluer rapidement une situation et de déterminer une ligne de conduite. Souvent, les organisations qui évoluent le plus rapidement sont celles qui ont les pratiques de gestion financière les plus rationalisées ou les plus imprudentes. Le développement de ces bonnes pratiques financières peut fournir aux dirigeants les informations essentielles dont ils ont besoin pour agir en toute confiance en période d'incertitude.

La gestion financière des TI est un voyage. Les DSI peuvent évoluer tout au long de ce processus en gérant les coûts, en augmentant la transparence des coûts et en s'associant à l'entreprise pour communiquer la véritable valeur des initiatives de transformation.

Établir un cadre pour les modèles de coûts basés sur les services

De nombreuses organisations gèrent encore leur budget en fonction de les catégories du grand livre traditionnel telles que le matériel, les logiciels, la main-d'œuvre, etc. La difficulté de cette approche est qu'elle fournit une vue financière qui n'est pas particulièrement utile pour l'informatique. Les fonctions commerciales peuvent suivre les revenus par les comptes servis ou les services fournis. Pour améliorer la transparence des coûts et promouvoir la responsabilisation, les responsables informatiques devraient faire de même, en suivant et en gérant les coûts en fonction des services fournis, qu'il s'agisse des services aux utilisateurs finaux, commerciaux ou technologiques.

La gestion des activités technologiques (TBM) est l'une des plus courantes modèles de coûts basés sur le service que nous avons rencontrés avec nos clients. Le cadre TBM permet aux organisations de suivre la façon dont les coûts et les initiatives s'alignent sur différents pools de coûts, tours informatiques (par exemple, calcul, réseau, etc.), services et unités commerciales. Cela contribue à accroître la responsabilisation des équipes informatiques en établissant des coûts de référence et des coûts permanents pour les services fournis à l'organisation tout en fournissant aux propriétaires d'entreprise le véritable coût des services informatiques.

Avec l'aide de Metis Strategy, une organisation internationale de services financiers a mis en place un cadre similaire pour obtenir plus de clarté sur la façon dont son budget de près de 500 millions de dollars est aligné sur les objectifs commerciaux et a créé de la valeur pour l'entreprise. Nous avons d'abord analysé la main-d'œuvre et les dépenses de services gérés pour les services informatiques clés tels que le support des applications, le centre de services informatiques, le réseau et les télécommunications et d'autres fonctions commerciales. Grâce à cette ventilation, le client a pu identifier le coût par employé en fonction de l'emplacement, du type de travail et de l'application ou du service pris en charge par l'employé. Cette transparence accrue a finalement permis à l'organisation d'économiser ou de réaffecter 15 millions de dollars en coûts.

Accroître la transparence grâce à des modèles de rétrospections ou de rétrofacturations

Bien que les modèles basés sur les services offrent une plus grande transparence des coûts, ils sont livrés avec leur propre ensemble de défis. Un exemple courant consiste à retracer les coûts d'infrastructure partagée jusqu'à l'unité commerciale qui les a consommés. Souvent, des ordinateurs portables ou des budgets de stockage sont répertoriés comme des éléments exécutés qui ne sont pas liés à des unités commerciales spécifiques. Cela se traduit souvent par un large éventail d '«éléments exécutés» que personne en dehors de l'informatique ne comprend parfaitement. Sans pouvoir voir comment ces coûts soutiennent directement les unités commerciales, les DSI subissent souvent des pressions pour procéder à des coupes budgétaires arbitraires.

Pour clarifier la manière dont les coûts sont répartis, adoptez un modèle de répartition sur l'ensemble du portefeuille financier. En fonction de leur maturité, les organisations utilisent généralement les deux modèles d'allocation suivants:

• Allocation basée sur le pourcentage: Répartissez les coûts partagés également entre toutes les parties prenantes ou en fonction de la taille de l'organisation. Cela peut être controversé, mais c'est souvent un bon point de départ.
• Allocation basée sur l'utilisation: Définissez complètement chaque offre de service, implémentez le service afin de suivre l'utilisation par les groupes de parties prenantes et répartissez les coûts pour chaque groupe en fonction de usage. Il s'agit d'un modèle courant avec l'avènement de services comme AWS, dans lesquels vous «payez pour ce que vous utilisez», mais les organisations ont parfois du mal à segmenter les groupes d'utilisateurs internes avec les applications héritées.

Après avoir défini un modèle d'allocation, les organisations informatiques doivent viser influencer la demande et la responsabilité des entreprises en matière de services informatiques en les informant de l'impact de leurs décisions sur les coûts. Nous recommandons que l'informatique commence par un modèle de «démonstration» qui illustre la répartition des coûts via un tableau de bord ou un rapport. Cela donnera au service informatique les données dont il a besoin pour façonner la demande de demandes supplémentaires et avoir des conversations plus productives avec ses collègues: «Quel est le retour sur cet investissement? Nous pouvons montrer le coût, mais êtes-vous capable d'articuler la valeur? »

Dans de nombreux cas, une approche de retour en arrière peut créer un sentiment de propriété partagée sur la façon dont une décision commerciale peut avoir un impact sur un budget informatique (c'est-à-dire, si j'engage 10) plus de personnes, les coûts informatiques augmenteront de 100 $ * 10). Dans d'autres cas, lorsqu'une seule partie prenante consomme un grand volume de services ou a un besoin commercial justifiable de contrôler les dépenses, une «rétrofacturation» directe peut être plus appropriée. Par exemple, si une unité commerciale mène une campagne de vente importante, elle peut avoir besoin d'une augmentation de capacité sur un site Web pour une période de temps limitée. Il y a un retour sur investissement clair, mais très peu de valeur dans l'informatique qui détermine si c'est la bonne façon de dépenser l'argent. L'unité commerciale devrait simplement être facturée directement pour sa consommation et être habilitée à contrôler son propre destin.

Déplacer la conversation des coûts vers la valeur

Une fois qu'un cadre de gestion financière bien défini est établi, l'informatique peut commencer à déplacer les conversations avec les partenaires commerciaux des coûts informatiques vers une valeur basée sur les TI. Un modèle de retour en arrière ou de rejet de débit assurera la transparence sur le montant total dépensé et pourra également aider à illustrer les avantages et les compromis de différentes initiatives.

Metis Strategy a travaillé avec une entreprise manufacturière qui a fait ce voyage. L'organisation informatique était responsable de la gestion et de la maintenance des systèmes d'exécution de fabrication (MES) dans les usines. Au fil du temps, les systèmes étaient devenus disjoints et coûteux à entretenir. Cependant, leur mise à niveau serait un projet de plusieurs millions de dollars qui s'étalerait sur deux à trois ans. Le CIO a tenté de plaider en faveur d'une mise à niveau, mais sa proposition est tombée dans l'oreille d'un sourd jusqu'à ce qu'il soit en mesure d'expliquer les avantages matériels et indirects de la mise à niveau pour l'entreprise. La mise en œuvre d'un modèle de retour en arrière a permis à son équipe de construire une analyse de rentabilisation solide qui a souligné le potentiel d'économies futures en réduisant les coûts de stockage de données, de maintenance et de support de la main-d'œuvre. Ces informations financières ont également permis au DSI de montrer comment la mise à niveau créerait un environnement de fabrication plus harmonieux et un meilleur accès aux données.

Intégrez-le à votre processus de gestion de portefeuille de projets

La gestion financière ne peut pas se faire indépendamment des processus de gestion de projets et de portefeuille (PPM). Les organisations doivent aligner leur portefeuille sur la stratégie de l'entreprise, gérer la demande et prioriser les investissements. Cela devient plus facile à réaliser lorsque ces activités clés sont complétées par les bonnes données financières. Au lieu de donner la priorité à un portefeuille de projets basé sur des avantages accessoires arbitraires, de meilleures pratiques de gestion financière peuvent aider les organisations à comprendre et à quantifier les coûts et à négocier une place à la table en démontrant la valeur pour l'entreprise.

Processus d'abord, technologie ensuite

de nombreuses solutions de gestion financière sur le marché, mais elles seront peu utiles si elles codifient et mettent à l'échelle un processus défaillant. Avant d'adopter une solution pour relancer vos pratiques de gestion financière, il est important de commencer par le problème que vous essayez de résoudre et de définir les paramètres financiers qui aideront à améliorer la prise de décision. Il est également essentiel de garantir que votre entreprise peut produire des données crédibles. Si les processus de collecte, de manipulation, de publication et de consommation des données ne sont pas résolus en premier, les organisations risquent de rencontrer des problèmes de qualité des données, ce qui peut finalement conduire à un manque de confiance, à des problèmes de marque et à une mise en œuvre moins réussie.

Les entreprises dynamiques ont besoin de dirigeants bien informés qui peuvent décider rapidement comment réagir à une menace concurrentielle, où investir plus d'argent ou où faire des compromis. Les budgets informatiques étant souvent parmi les cinq premiers centres de coûts des entreprises, un cadre de gestion financière informatique clairement défini peut offrir une plus grande transparence des coûts et aider à influencer ces décisions. Une discipline de gestion financière élevée renforcera également les relations dans toute l'entreprise en rationalisant les décisions d'investissement et en quantifiant plus clairement la valeur informatique.