Équipes interfonctionnelles : le nouvel impératif informatique

Les équipes interfonctionnelles qui mélangent des professionnels de l'informatique et des affaires ne sont pas nouvelles, mais elles sont maintenant presque devenues un mandat.

À la Sun Life, ces équipes sont appelées « équipes agiles », et la DSI Laura Money croit ils sont « beaucoup plus productifs et peuvent accélérer les choses ». Non seulement cela, mais parce que ces équipes incluent des consommateurs du service en cours de développement, "nous remarquons que nous obtenons beaucoup plus d'impact et plus de valeur pour le client lorsque les équipes travaillent de cette façon", dit-elle.

La pandémie a fourni un test de réalité. que le monde devait devenir plus numérique et que les stratégies technologiques et commerciales devaient fusionner, dit-elle, entraînant une dépendance accrue à l'égard des équipes interfonctionnelles. Il n'était plus possible pour le service informatique de créer quelque chose et de "jeter la technologie par-dessus la clôture", puis de faire dire à l'entreprise que ce n'est pas ce dont elle a besoin, note Money. « Cela n'a pas de sens étant donné à quel point la technologie est étroitement liée à l'entreprise qui poursuit son programme stratégique ». « Si vous voulez le talent, vous devez travailler de cette façon », dit-elle. « Les gens pensent maintenant que c'est plus productif et qu'ils pensent que cela fait partie de quelque chose d'important lorsqu'ils travaillent dans de petites équipes… [young] les gens ne veulent pas travailler à la manière d'une cascade. »

Gartner pense également que les équipes interfonctionnelles sont l'avenir. D'ici 2024, le cabinet d'études prévoit que 30% des équipes d'entreprise seront sans patron en raison de la nature autodirigée et hybride du travail. Cela rendra les équipes plus efficaces, soutient la société, comme en témoigne le passage pendant la pandémie à la prise de décision entre pairs pour gagner du temps et réduire les goulots d'étranglement.

Sun Life

« Le rôle du gestionnaire en tant que commandant et contrôleur du travail est un obstacle majeur à une époque où l'agilité de l'entreprise nécessite l'autonomisation et l'autonomie de l'équipe », selon Daryl Plummer, vice-président distingué et Gartner Fellow. « La planification, la hiérarchisation et l'organisation des efforts de travail doivent encore avoir lieu, mais il est essentiel de dissocier la « gestion » du rôle traditionnel de « gestionnaire » pour profiter des avantages de l'agilité de l'entreprise et du travail hybride. »

Voici un aperçu de la façon dont plusieurs organisations transforment des équipes interfonctionnelles en réussite commerciale.

Partenariat sur des initiatives de données et d'apprentissage automatique

Parce que PepsiCo dépense beaucoup d'argent en publicité, il est logique que les informaticiens et les spécialistes du marketing s'associent à des initiatives numériques qui aident le ces derniers prennent des décisions d'investissement plus judicieuses en mesurant l'efficacité des campagnes de marketing, explique Vaibhav Kulkarni, responsable de l'ingénierie des produits de données et des infrastructures de commerce électronique chez PepsiCo.

Des équipes interfonctionnelles existent depuis que PepsiCo a lancé son activité de commerce électronique et les équipes sont chargé de créer des capacités numériques pour les consommateurs et les employés afin de libérer tout le potentiel de l'apprentissage automatique et des données, dit-il.

PepsiCo

Il existe plusieurs équipes interfonctionnelles appelées « pods » composées de parties prenantes de l'ingénierie, La science des données et les unités commerciales hautement intégrées et collaboratives, explique Kulkarni.

À l'heure actuelle, son groupe travaille avec le personnel de la science des données, de l'ingénierie et du marketing à l'échelle mondiale pour créer un moteur de retour sur investissement, qui est un outil d'optimisation du marketing. Les pods comprennent généralement 10 personnes et sont dirigés par des chefs de projet qui sont responsables de la création d'une vision du produit et d'une feuille de route, dit-il.

Le moteur de retour sur investissement est un projet plus vaste et compte un peu plus de 20 membres, explique Kulkarni. les pods ont des standups quotidiens et des réunions bihebdomadaires pour s'assurer que nous hiérarchisons les tâches et que nous apportons de la valeur à l'entreprise », explique-t-il. "Il est vraiment important de garder toutes les équipes interfonctionnelles synchronisées pour mener à bien les projets." les standups quotidiens, et c'est à ce moment-là que tous les problèmes ou « bloqueurs » sont résolus ou intensifiés. Par exemple, « si l'équipe commerciale a trouvé un bogue dans notre application Web et qu'à cause de cela, elle ne peut pas afficher un certain rapport ou prendre une décision, elle en parlera dans notre standup quotidien et l'équipe discutera de qui est responsable de ceci et comment pouvons-nous résoudre le bogue de manière efficace et efficiente'', dit-il. Les membres de l'équipe doivent également avoir des rôles et des responsabilités clairement définis et la bonne représentation, car il y a « tant de pièces en mouvement ». une place à table'', dit-il.

En tant que startup, toutes les initiatives de la société de dialyse à domicile Outset sont développées par des équipes interfonctionnelles. Fournir la technologie d'hémodialyse et l'innovation dans une industrie qui n'a pas connu beaucoup de progrès depuis des décennies nécessite un large éventail de personnes, déclare Isaac Stockwell, directeur principal de l'informatique.

]Outset

« L'informatique est un moteur commercial de bout en bout », déclare Stockwell. « Nous existons pour permettre aux processus métier et à l'entreprise d'atteindre leurs objectifs. Et nous ne pouvons pas activer efficacement l'entreprise sans des partenariats vraiment solides, construits sur des relations solides. »

Récemment, Eleonora Manuel, directrice des opérations humaines, des systèmes et de l'analyse chez Outset, s'est associée à l'informatique pour développer une collection de « vitalité des talents tableaux de bord » pour mieux comprendre la diversité, la rétention de la main-d'œuvre et l'attrition.

Mais la plus grande initiative interfonctionnelle est la communauté des directeurs, qui comprend 49 directeurs et directeurs principaux à travers Outset qui se réunissent tous les trimestres pour traduire la stratégie en action.[19659010]« Beaucoup d'entre nous ont travaillé à distance, nous avons donc essayé de créer un espace » pour que les gens puissent partager leurs expériences et acquérir de nouvelles compétences, explique Manuel. De plus, « avec autant de nouvelles personnes entrant dans l'organisation, nous voulions vraiment établir ces liens afin que les gens se sentent plus à l'aise de se connecter les uns aux autres. »

La première session de l'équipe en septembre était centrée sur les données et les administrateurs ont reçu l'accès aux tableaux de bord de vitalité des talents, dit-elle.

« Il n'y avait personne dans la salle qui n'était pas… véritablement intéressé non seulement par ce que [Manuel] présentait, mais comment puis-je obtenir davantage de ces mêmes données ? Comment obtient-on des coupes différentes ? Comment puis-je commencer à tirer parti de plates-formes similaires pour mieux comprendre mes propres données ? » Stockwell dit.

Au début de 2022, Stockwell dirigera une réunion des directeurs en mettant l'accent sur la collaboration et en aidant les employés à tirer le meilleur parti des plates-formes de productivité.

" Je pense qu'il existe d'énormes opportunités pour démocratiser ce qui a été historiquement Des capacités centrées sur l'informatique'', dit-il. « Et ainsi, l'informatique se concentre désormais sur la fourniture et la prise en charge de la plate-forme et permet à l'entreprise, grâce à la formation et à l'éducation, de faire plus par elle-même » dans un modèle de libre-service.

Manuel et Stockwell ont exprimé des réactions mitigées à la prédiction de Gartner. sur des équipes autogérées.

Outset

Il est probable un clin d'œil à l'aplatissement des structures organisationnelles et à la suppression de certains niveaux de gestion intermédiaire, dit Stockwell. Si les hauts dirigeants apprennent à comprendre comment le travail des employés au quotidien « a un impact significatif et s'aligne sur les objectifs et les stratégies de l'entreprise, je pense que c'est ainsi que les équipes sans patron sont finalement possibles », dit-il. « C'est une prédiction très audacieuse. Je ne sais pas si je suis entièrement d'accord avec cela. »

Plutôt que les équipes n'aient pas de patron, Manuel dit qu'elle voit une relation entre les employés et leurs dirigeants changer radicalement.

« Au lieu d'avoir un manager qui vous dise quoi. faire et vous donner une direction très précise, je vois de grands managers et de grands leaders responsabiliser leurs employés,' dit.

Manuel a quatre conseils pour former des équipes interfonctionnelles productives, en commençant par établir une mission claire et en s'assurant que tous les membres de l'équipe l'embrassent pleinement.

Deuxièmement, les rôles doivent être définis en tirant parti des « membres de l'équipe ». forces uniques, débloquant les diverses compétences et expertises auxquelles vous avez accès dans une équipe interfonctionnelle », dit-elle. et d'agir de manière autonome, tout en donnant également accès aux ressources nécessaires pour atteindre la mission.''

Enfin, les organisations doivent « favoriser une culture de 'speak-up', où chaque membre de l'équipe peut partager ouvertement son opinion ; il y a de la valeur et de l'apprentissage dans un désaccord respectueux », déclare Manuel.

Stockwell ajoute qu'il est important de créer « des liens humains significatifs avec les membres de l'équipe pour fournir une base solide, créer de la résilience, … et favoriser un environnement collaboratif où les titres ne sont pas ». t importe et la meilleure idée l'emporte. »

Un accent sur l'amélioration continue

Les équipes interfonctionnelles de la Sun Life comptent généralement de huit à 12 personnes et sont codirigées par un propriétaire de produit commercial et un propriétaire de technologie, qui sont appelé « deux dans la boîte », dit Money.

Ils ont également des coachs agiles, des testeurs et un maître Scrum qui « ne se concentrent pas seulement sur ce que vous fournissez, mais sur l'amélioration de la façon dont vous le fournissez. ,'' dit-elle.

Par exemple, s'il y a un arriéré et qu'une équipe n'est capable de livrer que 10 éléments, "ils vous aideront avec des choses comme l'adoption de techniques pour les accélérer", comme DevOps et en utilisant modèles pour tester la conception, dit-elle. «Ils sont vraiment comme un entraîneur. Si vous êtes un athlète professionnel, ce n'est pas comme si vous deveniez bon et n'aviez plus besoin d'un entraîneur ; … l'entraîneur ne disparaît jamais. »

Les équipes les plus efficaces passent environ 20 % de leur temps à améliorer leur façon de faire les choses plutôt que de se concentrer uniquement sur la fourniture de fonctionnalités à la porte, dit Money.

« C'est ce qui est vraiment important à propos de ces équipes — elles s'améliorent continuellement et tirent parti de nouvelles techniques pour fournir une valeur fondamentale plus rapidement », dit-elle. Mais elle fait la distinction entre être sur le chemin de l'agilité et être agile, notant qu'il faut un mois ou deux pour que les équipes en fassent plus qu'elles n'auraient si elles n'étaient pas interfonctionnelles. d'années pour être pleinement mature avec la méthode de travail de l'entreprise numérique », déclare Money, et estime que seulement 20 % des équipes de la Sun Life sont actuellement pleinement matures.

L'une des équipes agiles s'est efforcée d'améliorer la La plate-forme Lumino Health, qui aide les clients à trouver des prestataires de soins de santé et dispose d'une fonctionnalité de recherche et d'évaluation. Désormais, la plate-forme dispose d'une fonction de télésanté afin que les patients puissent avoir des rendez-vous virtuels avec leur médecin.

Un projet est également en cours pour permettre aux clients américains de s'inscrire et d'accéder à des prestations supplémentaires. « Ce qui est bien, c'est qu'il est en phase pilote, alors [the team] continue de l'améliorer » avec des versions agiles fréquentes, dit Money.

Elle pense que la prédiction de Gartner pourrait devenir une réalité, affirmant qu'à mesure que les équipes agiles et multidisciplinaires mûrissent, « » Ce n'est pas magique. En quelques mois, ils se mettent dans le sillon et peuvent faire beaucoup de progrès et aller de l'avant. Une fois que vous avez une équipe pendant un an ou deux, ils n'ont pas besoin d'un patron. Ils savent où ils vont, ils sont autonomes. »

Ces équipes feront un meilleur travail que leur patron ne serait jamais capable de le faire en dirigeant la façon dont le travail se déroule, quelles sont les priorités et en travaillant sur les arriérés. , ajoute Money.

« Je pense qu'un chef de structure intelligent dira : « Je n'interviens pas là-dedans parce qu'ils sont bien plus intelligents que moi pour exécuter et diriger la mission et ce qui est important pour le client ». elle dit. « Ce sont eux qui le vivent et le respirent. … Aucun patron ne veut gêner une équipe performante – aucun patron intelligent. »