Embaucher comme un fou? Ignorer ces processus pourrait faire dérailler votre entreprise.

L’hyper-croissance est exaltante – le rythme, l’échelle, la domination du marché. C’est ce dont tous les fondateurs et investisseurs rêvent. Cependant, en tant qu’entre entreprises d’IA, Web3 Et les autres industries de la frontière doublent et tripèrent leur effectif dans un an, il y a une question majeure qui n’obtient pas suffisamment d’attention: quand une entreprise a-t-elle réellement besoin de vraies processus de personnes?

Nous avons déjà vu cette histoire se jouer. L’industrie technologique de l’Asie du Sud-Est a explosé au cours de la dernière décennie, avec des entreprises comme Grab, Gojek et Sea Group à l’échelle agressive. Mais pour chaque réussite, il y a eu des douleurs croissantes – licenciements, pannes culturelles et désabonnement du leadership. Et maintenant, nous regardons l’histoire se répéter dans l’IA et le web3 comme entreprises hyper-croissance se retrouvent dans une course non seulement pour construire d’excellents produits, mais aussi construire de grandes organisations.

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Le coût d’ignorer les processus des personnes en hyper-croissance

Au début d’une startup, la culture est organique. Tout le monde est décousu, les décisions se produisent rapidement et le graphique de l’organisation est plus une suggestion qu’une structure. Cependant, Quand une entreprise grandit De 50 à 500 employés en un an, cela ne s’allonge pas. La plus grande erreur que les fondateurs font est de supposer que ce qui a fonctionné à une taille plus petite continuera de fonctionner alors qu’ils 10 fois leur équipe.

Regardez ce qui s’est passé avec certaines des plus grandes licornes d’Asie du Sud-Est. Grab et Gojek ont ​​connu une croissance explosive, mais comme ils étendu à de nouveaux marchésils ont dû professionnaliser rapidement. Grab a amené des cadres chevronnés pour aider à évoluer les opérations, tandis que Gojek a dû intégrer plusieurs sociétés acquises dans une seule culture. Le thème commun? La mise à l’échelle sans une stratégie du peuple entraîne des inefficacités, des problèmes de moral et, dans certains cas, un retour public.

Dans le secteur de l’IA, nous constatons aujourd’hui des défis similaires. Openai a dominé la conversation avec sa croissance rapide, mais les tensions internes ont fait surface lorsque les changements de leadership ont créé une incertitude sur la direction de l’entreprise. Comme Les entreprises d’IA embauchent de manière agressiveils ont besoin de réfléchir à la façon de maintenir un sentiment de mission, d’alignement et de structure. Sinon, ils risquent de se transformer en une collection d’équipes cloisonnées au lieu d’une entreprise cohérente.

Web3 en a sa propre version. Les DAO et les projets décentralisés défendent la flexibilité et l’autonomie, mais beaucoup ont eu du mal à maintenir la cohérence à mesure qu’ils évoluent. Le Manque de processus formels a conduit à des litiges de gouvernance, à des aspirateurs de leadership et à des difficultés à coordonner les grandes équipes. Le défi n’est pas seulement de construire un excellent produit – c’est de créer une organisation qui peut soutenir l’élan au fil du temps.

Quand introduire des processus de personnes réelles

La transition de « se déplacer rapidement et casser les choses » pour « se déplacer rapidement mais faire de manière durable » ne se produit pas du jour au lendemain. Cependant, il existe des points d’inflexion clairs où les entreprises hyper-croissance doivent commencer à réfléchir sérieusement aux processus des personnes.

L’un des plus grands signaux est la bande passante de leadership. Au début, les fondateurs peuvent gérer directement la culture et la prise de décision, mais une fois qu’une entreprise fait évoluer 100 à 150 employés, le leadership a besoin de levier. Cela signifie introduire des rôles clairs, Définition des responsabilités Et s’assurer que les équipes ne se contentent pas de croître en taille mais aussi d’efficacité.

Un autre moment clé est lorsque la prise de décision ralentit. Si l’embauche a dépassé la structure interne, les équipes commencent à passer plus de temps à déterminer qui possède ce qui au lieu d’exécuter. C’est là que les entreprises doivent introduire la clarté – que ce soit à travers structuré embarquementformation en leadership ou simplement une meilleure communication interne.

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Les leçons des entreprises qui ont bien fait les choses

La mise à l’échelle ne consiste pas seulement à ajouter des gens mais à assurer les bonnes personnes sont dans les bons rôles et travaillent efficacement ensemble. Les entreprises qui naviguent avec succès à cette transition ne réagissent pas seulement à la croissance; Ils l’attendent.

Prenez Sea Group, la société mère de Shopee et Garena. Au fur et à mesure qu’il s’étendait, il a investi massivement dans Programmes de leadership et formation interne. Cela a aidé l’entreprise à maintenir un solide pipeline de talents, garantissant qu’à mesure que l’entreprise grandissait, ses dirigeants étaient équipés pour gérer une complexité accrue.

Stripe est un autre exemple. Même si elle est devenue une puissance mondiale de paiement, elle a maintenu un fort accent sur l’alignement de l’embauche. L’entreprise garde une « presse à rayures » où Les connaissances internes sont documentées pour assurer la cohérence entre les équipes. Ceci est un excellent exemple de la façon dont les entreprises du stade de croissance peuvent maintenir la cohésion opérationnelle même si elles évoluent rapidement.

Dans l’IA, des entreprises comme Anthropic prennent un approche plus structurée Dès le début. Au lieu d’embaucher de manière imprudente, ils ont été intentionnels sur la façon dont ils constituent des équipes, garantissant l’alignement entre la recherche, l’ingénierie et les fonctions commerciales. Cela pourrait ralentir l’embauche à court terme, mais cela est payant en efficacité à long terme.

Comment les dirigeants du stade de croissance peuvent construire des organisations durables

Pour les fondateurs et les équipes de direction dans les industries à échelle rapide, l’objectif n’est pas de ralentir la croissance – c’est pour s’assurer La croissance est durable. Cela signifie effectuer quelques changements clés dans la façon dont ils pensent aux personnes et à la construction d’organisations.

Tout d’abord, investissez tôt dans le leadership. L’une des plus grandes raisons pour lesquelles les startups luttent à grande échelle est que leurs équipes de direction ne sont pas préparées pour la prochaine étape de la croissance. La formation officielle en leadership, le coaching exécutif et les programmes de mentorat structuré ne sont pas seulement pour les géants des entreprises; Ils sont cruciaux pour les startups entrant dans l’hyper-croissance.

Deuxièmement, définissez explicitement la culture. De nombreuses entreprises attendent trop longtemps pour codifier leurs valeurs, en supposant qu’elles évolueront naturellement avec l’entreprise. Mais la culture ne se produit pas seulement – elle est construite. Les entreprises du stade de croissance doivent documenter ce qu’elles représentent et s’assurer que ces Les valeurs sont renforcées Dans l’embauche, la gestion des performances et la prise de décision quotidienne.

Troisièmement, équilibrez l’autonomie avec la structure. L’une des plus grandes craintes des industries à évolution rapide comme AI et WEB3 est que trop de processus ralentiront l’innovation. Cependant, les meilleures organisations trouvent des moyens d’introduire la structure sans tuer la créativité. Il s’agit de créer des garde-corps, pas de la bureaucratie.

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Enfin, adoptez l’excellence opérationnelle comme un avantage concurrentiel. Les entreprises qui investissent dans des rôles clairs, une collaboration efficace et Partage des connaissances n’évitent pas simplement les problèmes mais se préparent à gagner. Le meilleur talent veut travailler dans des organisations où ils peuvent se déplacer rapidement sans chaos. Les entreprises qui remettent les choses seront celles qui attirent et conservent les meilleures personnes.

La prochaine vague de sociétés AI, Web3 et Frontier Tech est au milieu de leur moment hyper-croissance. Mais ceux qui deviennent de vrais leaders du marché ne seront pas seulement ceux qui ont les meilleurs produits ou le plus de financement – ce seront ceux qui construisent des organisations capables de maintenir cette croissance.