CVS Health place les clients au centre du changement de gestion des produits

CVS Health est l'une des plus grandes entreprises au monde, avec pour mission d'être un innovateur technologique en fournissant des services de santé sans friction à leurs millions de clients. Comment une entreprise de cette envergure, avec une récente acquisition massive (Aetna) et une précédente acquisition de Caremark, change-t-elle la façon dont elle développe et fournit la technologie ?

C'est ce que j'ai demandé à Roshan Navagamuwa, qui a rejoint CVS Health en 2012 et est devenu CIO en 2019. Vous trouverez ci-dessous une version modifiée de notre entretien.

Martha Heller : Quelle est la capacité que CVS Health a mise sur le marché qui illustre votre approche de l'expérience de vos clients ?

Roshan Navagamuwa : Nous pensons que les capacités numériques sont essentielles à la mission consistant à rendre les soins de santé centrés sur le consommateur. Nous voulons permettre aux gens de s'engager avec nous numériquement tout en protégeant leur vie privée et rendre la tâche plus difficile aux mauvais acteurs. Un exemple de la façon dont nous procédons est notre solution d'authentification de nouvelle génération (NGA) qui va bien au-delà des identifiants et des mots de passe utilisateur. Cette solution utilise des caractéristiques propres à une personne donnée, et elle peut « renforcer » la sécurité en exigeant des étapes de validation supplémentaires si nécessaire. C'est un exemple de notre approche basée sur les risques : commencer par ce que l'expérience souhaitée devrait être, puis résoudre les problèmes techniques et autres de nouvelles manières pour donner vie à ces expériences en toute sécurité.

Pourquoi la NGA est-elle importante. partie de l'objectif global de CVS Health ?

Nous vivons et travaillons plus numériquement que jamais, et la pandémie a accéléré cette tendance. NGA est important car, en termes simples, nous devons rendre l'accès numérique aussi facile que les portes activées par le mouvement de nos points de vente. Simplifier les expériences et faciliter l'accès des personnes aux soins dont elles ont besoin est un principe directeur fondamental pour nous. NGA est un exemple de la façon dont nous nous efforçons d'atteindre ce principe.

Quelle approche l'équipe informatique de l'entreprise adopte-t-elle pour donner vie à des solutions telles que NGA ?

Notre approche centrée sur le consommateur repose sur deux piliers au sein de l'informatique. Le premier est un modèle orienté produitet le second est un cadre architectural qui comporte quatre couches : expériences, produits, plates-formes et infrastructure. Les expériences prennent vie en connectant des produits, qui à leur tour exploitent des plates-formes partagées, telles que des données et des infrastructures, telles que le cloud.

En tirant parti de ces couches, nous décomposons les grandes applications héritées en produits de composants plus petits qui peuvent être réutilisés dans un architecture composable. Par exemple, dans le passé, l'authentification était intégrée à une application. Aujourd'hui, nous l'externalisons et la réutilisons pour être plus efficace et permettre une expérience consommateur plus cohérente et évolutive.

Comment traitez-vous les données dans votre architecture ?

Nous traitons les données comme un actif d'entreprise et le permettons grâce à une approche de plate-forme. Notre plate-forme de données d'entreprise collecte et connecte les données, applique des règles qui imposent la conformité et fournit des services pour les capacités commerciales. Nous sommes en train de moderniser cette plate-forme pour des capacités hyper-évolutives et en temps réel, tout en continuant à intégrer les principes de sécurité, de conformité et de confidentialité dans le cadre du tissu.

Cette approche de plate-forme des données nous aide à mieux personnaliser les expériences pour les consommateurs, améliorer les opérations et générer de meilleurs résultats dans l'ensemble. Nous pouvons être plus agiles lorsque nous disposons de services de haute qualité et facilement disponibles que nos équipes produit peuvent exploiter.

Comment les expériences s'intègrent-elles dans l'architecture ?

Les expériences, telles que NGA, sont générées en combinant des produits pour permettre un service particulier ou, à un niveau plus large, un parcours client. C'est ce que nous entendons par une architecture composable. Cette approche maximise la réutilisation, l'agilité et la flexibilité pour créer et adapter les expériences des consommateurs et des membres de l'équipe.

Dans un environnement dynamique et de plus en plus numérique, les besoins des consommateurs et des entreprises peuvent changer en un clin d'œil. La possibilité de composer rapidement les expériences qui fonctionnent le mieux pour ce besoin, à ce moment-là, est un avantage essentiel.

Où interviennent les API ?

Les expériences transparentes ne peuvent prendre vie que si elles sont alimentées par des API pour chaque partie du parcours client. Les API sont le moyen de combiner et de configurer de manière dynamique le fonctionnement d'un service ou d'une expérience, en échangeant des instructions et des données via ces interfaces.

Nous sommes en train de tout activer avec les API et de gérer ces efforts délibérément, à grande échelle. Nous avons du travail à faire pour rationaliser ce que nous avons et aligner nos équipes sur une approche future qui optimise la capacité et la vitesse de gestion, mais nous avons fait de grands progrès.

Nous avons parlé d'expériences, de produits et de plateformes. . Comment abordez-vous la couche infrastructure ?

L'infrastructure doit être pilotée par logiciel. CVS Health dispose d'une infrastructure cloud publique et privée pour prendre en charge cela. Nous travaillons également avec acharnement pour passer davantage au cloud public tout en actualisant stratégiquement nos centres de données avec une infrastructure logicielle moderne.

En parallèle, nous travaillons également à intégrer l'infrastructure en tant que code (IAC) dans le cadre de notre ]devsecops pratique pour les équipes qui sont au bon stade de maturité. Lorsqu'il est bien fait, il s'agit d'un puissant catalyseur de rapidité et d'efficacité qui favorise la résilience ultime.

Comment votre modèle de produit modifie-t-il le financement ?

Lorsque nous finançons un produit, nous mettons en place des équipes de produit dédiées qui se concentrer sur le développement du produit grâce à une feuille de route fluide. Cela se traduit par de meilleures expériences qui peuvent répondre aux besoins des consommateurs et des entreprises, créant plus de valeur au fil du temps. Cette approche contraste avec le modèle plus conventionnel de planification annuelle et de financement de projets avec des portées, des avantages et des dates de début et de fin statiques.

Il existe des domaines définis où nous le faisons bien aujourd'hui, en utilisant un financement à long terme et en prenant une approche de test, d'apprentissage et d'échelle indexée sur la valeur. Nous travaillons à étendre ce modèle de manière réfléchie pour avoir un impact plus important sur notre large gamme d'actifs.

CVS Health est une entreprise de 268 milliards de dollars avec plus de 300 000 employés. Qu'avez-vous appris sur la gestion du changement dans la conduite d'une transformation à une échelle aussi massive ?

Nous devons nous concentrer autant sur la gestion du changement que sur les initiatives stratégiques elles-mêmes. À cette fin, nous avons un bureau de gestion de la transformation (TMO) dédié au sein de l'informatique pour assurer cette orientation.

Nous avons pris deux mesures supplémentaires. Tout d'abord, nous nous sommes engagés dans l'apprentissage et le développement à travers un modèle « université technologique » pour nos équipes. Deuxièmement, nous avons créé un conseil technique pour orienter et conduire la technologie à devenir un catalyseur plus stratégique de l'entreprise.

La communication bidirectionnelle est à la base de tout cela. Nous devons expliquer ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons et pourquoi cela compte pour les membres de notre équipe, et écouter leurs commentaires à leur tour. L'important est d'avoir le dialogue et de traduire les idées en actions qui ont du sens. Les managers en aval sont extrêmement importants dans ce processus, car ils rendent le changement local et donnent aux individus un intérêt personnel. Nous avons utilisé le cadre objectifs et résultats clés (OKR) pour permettre cela.

En fin de compte, je crois fermement que le but et la mission sont importants lors d'une transformation comme celle-ci. CVS Health a un objectif et une mission profondément motivants qui méritent d'être poursuivis, même s'ils restent toujours hors de portée, car les consommateurs et les patients auront toujours besoin et mériteront plus.