Convertir la résistance en support lors de la mise en œuvre du logiciel

Gérer la résistance des utilisateurs peut être difficile et il peut y avoir de nombreuses raisons à cette résistance. Cependant, il serait erroné de traiter les utilisateurs comme s’ils étaient le problème et de développer ensuite un mécanisme de défense autour de leur résistance. C’est plutôt une occasion d’aider les gens à traverser le changement. C’est une opportunité pour les sponsors et les dirigeants d’approfondir leur relation avec leur peuple.

La question la plus importante à laquelle il faut répondre est : « Qu’est-ce que cela m’apporte ? ». En d’autres termes, « Quelle est la valeur ajoutée ? Une organisation mettant en œuvre un logiciel peut en énumérer les avantages assez facilement. Ce sera quelque chose comme la conformité, la sécurité des données, l’automatisation ou la réduction des coûts.

Mais réussi organisationnel changement = réussi individuel changement. Par conséquent, il doit y avoir une bonne réponse à la question « Pourquoi devrais-je passer par le processus douloureux de désapprendre l’ancien et d’embrasser le nouveau? »

Dans cette série de deux blogs, nous allons examiner les sept points clés suivants qui nous aident non seulement à gérer la résistance mais aussi à convertir la résistance en support :

1. Considérer la résistance comme une réaction naturelle au changement
2. Distinguer hésitation et résistance
3. Détecter les signes de résistance
4. Identifier les causes profondes de la résistance
5. Gérer la résistance
6. Communiquer, communiquer, communiquer
7. Convertir la résistance en support

1. Considérez la résistance comme une réaction naturelle au changement

La résistance est une réponse normale et naturelle au changement et constitue généralement la première partie du processus de changement.

Le premier mot clé est perception. Si le changement est perçu comme néfaste, cela génère souvent une forte résistance au changement.

Le deuxième mot clé est menace. Les personnes touchées par le changement éprouvent des troubles émotionnels, même lorsque les changements sont de nature positive ou rationnelle. Ainsi, la menace n’a pas besoin d’être réelle ou importante pour qu’une résistance se produise.

2. Distinguer hésitation et résistance

L’hésitation est une incapacité à agir à cause de l’incertitude ou de l’anxiété. Lorsque les équipes subissent des réactions négatives de la part des employés, elles peuvent conclure que le groupe résiste. Mais considérez la résistance comme un facteur ou un spectre. Une extrémité est l’hésitation et l’autre extrémité est le refus total. Où est le problème sur le spectre ? Quel est donc le bon niveau de résolution ?

3. Détecter les signes de résistance

Il n’est pas toujours facile de déceler les signes de résistance à moins qu’il ne s’agisse d’un refus total. Les symptômes suivants peuvent être des signes de résistance, parfois faciles à observer et évidents, mais parfois cachés et cachés :

• Plaintes et commérages
  Les commérages sont une réaction naturelle à l’expression d’insatisfaction face au changement. Lorsqu’il y a du ressentiment dans l’air, les commérages augmentent entre les employés. Parfois, ils n’ont pas de forum ou de canal approprié pour partager leurs réflexions sur le changement. Dans ce cas, ils partagent généralement leur sentiment entre eux.
• Absentéisme
  Les gens n’assistent-ils pas aux réunions clés ? Arrivent-ils tard et partent-ils tôt, prenant des jours de congé ? Une raison peut être la résistance, mais cela peut aussi être quelque chose dans leur vie privée qui les empêche de se présenter.
• Rupture de communication
  Une mauvaise communication est un signe de résistance au changement. Ceux qui résistent sont les moins intéressés par ce qui est communiqué lors de réunions ou d’autres canaux formels. Ils commencent à mal interpréter les messages donnés par les dirigeants et à ignorer les instructions qui leur sont données.
• Ne pas fournir les informations ou ressources demandées
  Lorsque les employés résistent au changement, ils ne répondent souvent plus aux e-mails et ne partagent plus d’informations ou de ressources.
• Moral bas
  Lorsque les employés sont réticents à accepter le changement, ils font preuve d’un moral et d’une énergie faibles. Ils deviennent plus léthargiques et moins motivés pour relever les défis des nouvelles méthodes de travail. Cette faible énergie est très contagieuse et peut se propager aux autres membres de l’équipe.
• Paralysie décisionnelle
  Les employés commencent à mettre plus de temps à prendre des décisions quotidiennes liées à leur travail. Ils peuvent résister secrètement au changement, ce qui peut les empêcher de prendre des décisions rapides.
• Évitement de nouvelles affectations
  Si les parties prenantes concernées ne sont pas intéressées et restent indifférentes au changement, elles n’exploreront pas de nouvelles opportunités, n’accepteront pas de nouveaux rôles et tâches pour embrasser le changement. Ils ne veulent pas quitter leur zone de confort. Ils ne voient que les inconvénients du changement.
• Réduction de la productivité
  La faible productivité est une conséquence de ce qui précède. Lorsque les employés ne se sentent pas motivés pour adopter de nouvelles méthodes de travail ou de nouveaux rôles et responsabilités, ils seront moins productifs au travail. Ils manquent très souvent les délais et prennent plus de temps que d’habitude pour accomplir les tâches à accomplir.

La gestion de la résistance est inefficace lorsqu’elle se concentre simplement sur les symptômes. Vous devez découvrir les causes profondes. Nous en parlerons dans le prochain blog.

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Samuel Peuker est un cadre supérieur au sein des services d’apprentissage, certifié en tant que praticien du changement Prosci® et analyste commercial dans plusieurs produits OpenText tels que Content Server et Extended ECM. Il est passionné pour aider à favoriser l’adoption de la solution OpenText où le côté utilisateur du changement est l’aspect le plus important. Rendez-lui visite sur LinkedIn