Consensus – La pente glissante du succès

Le consensus est plus simplement défini comme un accord général. Certaines définitions peuvent inclure les expressions « large accord » ou « unanime », mais un sens tempéré est l’acceptation d’une idée. Il y a très peu de choses dans la vie qui ont une seule bonne réponse. Et avec une telle diversité dans le monde, on n’arrivera presque jamais à un accord unanime au sein d’une petite équipe, encore moins au sein d’une grande organisation. Mais vous pouvez parvenir à un consensus.

Mes trois enfants sont intentionnellement en désaccord les uns avec les autres juste pour exprimer leur propre libre arbitre. Les adultes font de même, même inconsciemment, pour détenir le pouvoir et le contrôle. Je suis sûr que vous avez travaillé avec quelqu’un qui semble arrêter toute initiative, simplement parce qu’il le peut ou parce qu’il a une aversion pour le risque.

Sur le plan organisationnel, nous souhaitons trouver des stratégies efficaces pour parvenir à un consensus tout en équilibrant le leadership et l’autonomisation de l’équipe. Ce n’est pas une mince affaire !

Pilotes descendants et ascendants

Dans une organisation hiérarchique (la plupart des entreprises), il existe deux manières essentielles de générer des idées. Beaucoup choisissent d’avoir, ou de permettre, que les hauts dirigeants dirigent tout. Ces personnes ont souvent une expérience approfondie et peuvent réussir, mais cela peut également empêcher l’innovation venant de l’extérieur de leur domaine d’expertise. Je n’ai vu que quelques entreprises où la génération d’idées ascendante est la norme, où de petites équipes ou même des contributeurs individuels effectuent des tests, collectent des données et font émerger des idées.

Ce ne sont pas des concepts mutuellement exclusifs, et les deux peuvent aboutir à une innovation compétitivement avantageuse. La créativité et l’innovation ne sont pas faciles à prévoir, et aucun effort spécifique n’est garanti pour parvenir à une idée révolutionnaire. Dans cette optique, j’ai préféré gérer l’innovation en couvrant les paris et en mettant en place des processus permettant aux idées de venir de n’importe où et d’être nourries jusqu’à ce qu’il soit décidé si l’entreprise souhaite poursuivre.

Lorsqu’on considère le consensus entre les décideurs de l’organisation, la bonne combinaison dépendra de la culture de l’entreprise. Certains groupes auront déjà prouvé qu’ils fonctionnent mieux dans un sens que dans l’autre. Il peut être très difficile de changer ce comportement.

Problèmes démocratiques (vote et comités)

Beaucoup considèrent que le terme « démocratique » signifie « tout le monde a un droit de vote égal ». Ce n’est pas nécessairement ce que l’on voit en politique, mais c’est un point de vue commun. D’après ce que j’ai vécu dans les affaires, ce type de système de vote ne donne pas les meilleurs résultats pour toute décision importante (même si voter sur qui devrait organiser la prochaine fête de bureau est une bonne chose). Dans son livre, Principes : vie et travailRay Dalio déclare que sa société, Bridgewater, a constaté qu’on ne peut pas traiter tous les votes sur un pied d’égalité et qu’elle détermine plutôt qui est le plus « crédible » sur le sujet en question.

Pour lutter contre les problèmes liés au vote, de nombreuses organisations mettent en place des comités sur des sujets spécifiques. Cela aussi a ses pièges. Vous connaissez peut-être le terme « mort par comité », qui peut faire référence soit à l’étouffement des idées par une considération de groupe excessive, soit peut-être au mauvais service rendu aux idées en raison de membres du comité qui ne sont pas correctement affectés à l’effort – ce n’est pas leur emploi principal.

Les votes et les commissions rendent plus difficile l’obtention d’un consensus. En votant, les membres de la minorité se plaindront de « tout le monde » de manière improductive, tandis que les comités connaîtront le syndrome de la « tour d’ivoire » où quelques privilégiés prennent des décisions et personne d’autre ne comprend pleinement leurs choix.

Surveillance du leadership

L’une de mes méthodes préférées pour fixer des objectifs est la Objectif de l’Étoile du Nord. Il s’agit d’une méthode dans laquelle les dirigeants de l’organisation fixent un objectif lointain, facile à comprendre, mais qui n’a généralement pas de mise en œuvre ou de solution unique en tête. Cela permet à l’entreprise de fixer un cap pour plusieurs départements, chacun prenant des mesures dans ce sens. Il permet à tout le monde de ramer dans la même direction, mais il est suffisamment flexible pour contourner des obstacles imprévus et permettre un certain échec en cours de route sans compromettre l’objectif initial.

Quelqu’un doit être à la barre. Le leadership est là pour définir cette vision et cet objectif. Mais cela ne veut pas dire que toutes les idées doivent venir d’eux. En fait, d’après ce que j’ai vu, les dirigeants VOULOIR être agréablement surpris par leurs équipes. J’avais un collègue de niveau SVP chez un ancien employeur qui m’a dit qu’il n’avait pas vraiment d’autre travail que de se présenter et de poser les bonnes questions. Son travail consistait à s’assurer que les équipes réfléchissent. Il a compris cette dynamique de surveillance et de permettre à l’équipe d’apprendre et de s’épanouir.

La surveillance des dirigeants peut certainement contribuer au consensus. D’une certaine manière, cela peut aider les équipes à connaître les objectifs à long terme et la vision, afin de garantir que ce sur quoi elles travaillent s’aligne. D’une autre manière, un bon leader peut contribuer à garantir que les désaccords sont gérés de manière saine. Ils doivent désamorcer toute situation tendue et assumer toute discussion difficile pour l’équipe.

Pas d’accord et engagement, ou débat jusqu’à accord

Il est devenu courant d’entendre l’expression « pas d’accord et s’engager » dans les discussions d’entreprise sur la gestion des conflits. Il est décrit en détail dans le livre, Travailler à l’envers, par Colin Bryar et Bill Carr. Dans le livre, les auteurs expliquent plusieurs des processus de gestion auxquels ils participaient aux débuts d’Amazon. Ils étaient là alors que l’entreprise se développait rapidement pour devenir ce que nous connaissons aujourd’hui. L’une d’elles consiste à garantir que les équipes soient autorisées à être en désaccord pendant qu’une décision est en train d’être prise, mais qu’une fois la décision prise, chacun s’y engage, quelle que soit son opinion précédente. J’aime la façon dont cela résout un problème culturel commun qui peut survenir – la suffisance « Je leur ai dit que cela ne fonctionnerait pas » de quelqu’un qui prend plaisir à avoir eu raison et n’a probablement rien fait pour l’aider à réussir.

Cependant, en 1992, Steve Jobs a occupé un poste Séance de questions-réponses avec des étudiants en gestion du MIT où on lui a demandé comment son entreprise, NeXT, avait résolu le conflit (vers 52 min 50 s dans la vidéo). Sa réponse commence par dire qu’il n’aime pas l’approche du type : « Je sais que vous n’êtes pas d’accord, mais s’il vous plaît, adhérez à cette idée. » Il dit qu’il engage des gens intelligents pour lui dire quoi faire, et non pour que ce soit lui qui leur dise quoi faire. Il a également évoqué la différence entre les décisions vraiment importantes, qui sont relativement peu nombreuses, et pour lesquelles l’équipe de direction doit se réunir dans la même pièce jusqu’à ce qu’elle soit d’accord.

Quel que soit le camp dans lequel vous appartenez, c’est là le nœud de l’effort vers un consensus. NeXT lui-même a peut-être été bref, mais Steve Jobs a continué à revitaliser Apple à son retour. Amazon et Apple sont toujours la marque d’une entreprise prospère, vous ne pouvez donc rien reprocher à l’une ou l’autre approche. Mais ce qu’ils ont tous deux en commun, c’est une culture soucieuse de la manière dont l’entreprise gère les conflits. Si vos collaborateurs, à quelque niveau que ce soit, ne suivent pas les mêmes règles d’engagement, alors les équipes auront des difficultés.

La diversité en arrière-plan, pas la vision

Les entreprises mondiales ont reconnu le l’importance de la diversité parmi leurs équipes. Vous pouvez mesurer les avantages de la construction de cultures plus fortes, de l’inclusion des groupes et des individus et de la garantie que vos collègues sont vus, entendus et valorisés. L’innovation prospère lorsque des perspectives uniques sont prises en compte.

Sam Altman, PDG et co-fondateur d’OpenAI, a déclaré que les entreprises souhaitent une diversité d’expériences mais pas une diversité de vision. Si vous avez des gens issus du même milieu, vous vous retrouvez avec une monoculture qui est mauvaise pour la créativité. Cependant, si vous avez des personnes ayant des opinions très différentes sur ce que l’entreprise devrait faire, vous vous retrouvez avec des problèmes. Il dit que vous voulez des personnes ayant des expériences différentes et travaillant vers le même objectif.

Même entre des personnes d’horizons différents, un consensus peut être atteint à condition qu’elles partagent la vision et l’orientation globales de l’entreprise. Ils devraient être d’accord avec l’objectif de North Star. Et lorsqu’il y a des désaccords, ils doivent également savoir comment l’entreprise a choisi de gérer cela en « ne pas être d’accord et s’engager » ou en persistant dans le débat jusqu’à ce qu’un accord soit trouvé.

Le facteur de transparence

Je suis fermement convaincu que la transparence et l’honnêteté sont presque toujours la meilleure forme de communication. Chaque fois que j’ai vu des professionnels s’énerver, c’était à cause d’un manque de communication qui conduisait à une incompréhension des attentes. Quelqu’un avait fait des hypothèses, ou quelqu’un n’avait pas défini un accord de manière approfondie. Cacher des résultats indésirables peut également provoquer une colère justifiée, pouvant même conduire au licenciement.

J’évoquais Ray Dalio plus tôt, il est également connu pour sa politique de transparence radicale. Il a couvert cela dans une conférence TED 2017 ainsi que dans son livre Principes. Il ne plaisante pas avec le mot « radical ». Ses idées me touchent, mais je n’ai pas encore interagi avec une entreprise aussi transparente que celle qu’il a bâtie. Son groupe a construit des processus autour de cela, en mettant en place des logiciels et des algorithmes. Certains nouveaux employés décident de quitter l’entreprise peu de temps après leur arrivée parce qu’ils ne peuvent pas gérer le niveau de transparence auquel ils sont parvenus.

Les pires délinquants dont j’ai été témoin sont les factions internes – des départements ou des groupes qui commencent à croire qu’ils sont d’une manière ou d’une autre séparés du reste de l’entreprise. Ces jardins clos s’accompagnent d’une mentalité « nous contre eux » très dangereuse. Ils finissent par perdre la volonté de s’engager avec les autres. Parfois, ils finissent par devenir le « département du non » et les autres se désengagent d’interagir avec eux. Le consensus devient alors de plus en plus difficile à obtenir.

Équilibrer l’autonomisation et la structure

Nous voulons toujours parvenir à une stratégie pour parvenir à un consensus tout en équilibrant le leadership et l’autonomisation des équipes. Nous voulons une structure qui encourage une collaboration saine plutôt que d’empêcher le progrès. Comment pouvons-nous avoir le meilleur des deux mondes ?

Il y a de la sagesse dans tous les exemples ci-dessus. La clé est de mettre en place une structure au sein de l’entreprise afin que chacun sache comment il est censé fonctionner en cas de désaccord. Cela doit devenir une culture intentionnelle au sein de l’organisation. Ce n’est que si les principes choisis sont clairs et concis que les dirigeants, la direction et les individus seront tous prêts à s’y tenir. L’équipe doit collectivement être prête à dire : « ici, dans cette entreprise, nous procédons de cette façon ».

Changer une culture existante reste un effort très difficile. Ma recommandation aux groupes établis est de réfléchir à ce que fait la culture actuelle et de sélectionner les options les plus adaptées à la majorité des situations. Sinon, vous vous retrouverez face à des personnes déjà à l’aise avec une autre méthode de travail. Comment changer une culture bien ancrée dépasse le cadre de cet article.

Conclusion

J’espère que certains de ces exemples et suggestions vous aideront au sein de vos équipes. Bien souvent, les principes ne sont pas mis par écrit et différents secteurs de l’entreprise fonctionnent selon les conditions avec lesquelles leurs dirigeants se sont historiquement sentis à l’aise. Laisser le hasard revient à dire : « vous obtenez ce que vous obtenez ». Vous pouvez avoir de la chance, mais ma préférence est de réfléchir, planifier, collaborer et faire les choses exprès. La manière dont votre groupe parvient à un consensus doit être intentionnelle, reproductible et faire partie de la culture de qui vous êtes en tant qu’organisation.

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