Connecter stratégie et architecture d'entreprise (partie 3)

Partie 3 de la série en 3 parties intitulée «Stratégie et architecture d'entreprise» qui explore le lien entre la stratégie et les modèles commerciaux, ainsi que l'architecture et la technologie sous-jacente qui exécute la stratégie. Comprendre ce lien permet aux entreprises d’aligner leurs ressources, leurs effectifs et leurs processus de manière à s’adapter à la dynamique du marché et à conserver un avantage concurrentiel.

Dans Partie 1 de cette série, nous avons passé en revue la stratégie commerciale et conclu que tout exercice de stratégie doit être effectué en tenant compte du modèle commercial de l'entreprise.

Dans Partie 2, nous avons examiné le modèle commercial, qui décrit comment une entreprise crée et capte de la valeur. Il décrit la proposition de valeur du client, la manière dont l'entreprise organisera ses ressources et son réseau de partenaires pour produire cette valeur, et comment elle organisera ses flux de revenus et sa structure de coûts pour financer les opérations et générer de la valeur pour ses parties prenantes.

Nous passons maintenant à autre chose. nous nous concentrons sur les fonctionnalités métier permettant au modèle métier de fonctionner.

Fonctionnalités métier

Les fonctionnalités métier connectent le modèle métier à l'architecture d'entreprise, composée de la structure organisationnelle, des processus et des ressources qui exécutent le modèle. C'est une combinaison de ressources, processus, valeurs, solutions technologiques et autres actifs utilisés pour mettre en œuvre la stratégie.

Cartes de capacités

Une carte de capacités, illustrée dans la figure ci-dessus, forme un modèle représentant tous les capacités fonctionnelles dont une entreprise a besoin pour exécuter son modèle d'entreprise et remplir sa mission. Il offre une vue globale stable de ce qui est important pour les chefs d'entreprise dans le soutien de diverses initiatives visant à offrir de la valeur aux clients.

Cette vue relativement simple de l'entreprise constitue le fondement de discussions complexes sur la stratégie et l'affectation des ressources. Les cartes de capacités ne réduisent pas la complexité de l'entreprise, mais elles en éclaircissent la complexité de manière à fournir un niveau de perspicacité et de perspective plus élevé.

Capacité versus processus

Bien que les capacités puissent être confondues avec les processus métier, elles sont différentes entreprise. Les capacités définissent ce qui doit être fait. Les processus sont des instanciations de capacités décrivant comment exécuter.

Aux niveaux supérieurs, ils peuvent être très similaires. Les modèles de processus sont dynamiques, avec des améliorations continues, évoluant dans le temps, tandis que les fonctionnalités restent stables. Les processus métier exposent la manière dont les activités se font à un moment donné. Les capacités, en revanche, sont stables et concises et ne changent pas très souvent.

Les capacités offrent une vue plus stable de l’activité à la gestion par rapport à une vue de processus. En résumé, les capacités orchestrent les divers processus qui la mettent en œuvre.

Classification des capacités

Une façon de classer les capacités consiste à les regrouper en trois catégories: capacités de base, capacités concurrentielles et différenciées.

Capacités de base [19659] sont liés à des zones de faible valeur. Ceux-ci doivent être exploités efficacement au moindre coût possible. Ils sont généralement pris en charge par les pratiques standard de l'industrie.

Les fonctionnalités de base permettent à l'entreprise de rester à flot en facilitant la réalisation des opérations quotidiennes, par exemple dans les domaines de la comptabilité ou de la gestion financière. Sans ceux-ci, l'organisation ne pourrait pas mener ses activités quotidiennes. Elles ne permettent pas de différencier l’organisation de la concurrence sur le marché, ni d’impact direct sur ses produits et services.

Les capacités concurrentielles doivent au moins être équivalentes à la moyenne du secteur, mais elles procurent des rendements décroissants au-delà. Les facteurs de performance et de valeur doivent être identifiés pour garantir les résultats et les avantages souhaités. Du point de vue du client, leurs caractéristiques doivent être pertinentes. Ils permettent à l’entreprise de rester compétitive sur le marché et contribuent à son succès à long terme.

Les capacités différenciées doivent être prises en charge par les propres pratiques de l’entreprise. Les facteurs de performance et de valeur doivent être identifiés pour produire les résultats et les avantages souhaités. Ils ont une valeur stratégique et ajoutent un avantage réel. Ils sont rares, offrant un avantage unique. Ils sont inimitables, ce qui signifie que les concurrents sont incapables de les copier. Ils ne sont pas substituables; les concurrents ne peuvent pas simplement substituer une ressource différente à celle qui confère un avantage. Dans une large mesure, l'entreprise possède et peut s'approprier la valeur de la ressource.

Le cadre VRINS sert normalement à identifier les éléments de différenciation:

En conclusion, les capacités commerciales constituent un élément fondamental pierre angulaire qui permet et soutient les initiatives de transformation de l'entreprise que les entreprises entreprennent pour rester pertinentes sur le marché en constante évolution. Les entreprises qui excellent dans la cartographie de leurs capacités existantes et dans la création d'une feuille de route pour réduire l'écart entre leurs capacités futures ont toutes les chances de rester en avance sur leurs concurrents en réagissant efficacement à la dynamique du secteur et du marché.

Les priorités et objectifs stratégiques de haut niveau concernant les ressources, les processus et, finalement, le paysage système qui exécute la stratégie consistent à cartographier et à modéliser les fonctionnalités nécessaires.

Dans la prochaine série d'articles, nous allons nous plonger dans le côté opposé des activités. Fonctionnalités: architecture métier par capacités métier

Découvrez comment les entreprises peuvent optimiser la transition vers une entreprise intelligente de la série « Anatomie de l'entreprise intelligente ».