Connecter stratégie et architecture d'entreprise (partie 2)

Partie 2 de la série en trois parties « Stratégie et architecture d'entreprise » qui explore le lien entre la stratégie et les modèles commerciaux, ainsi que l'architecture et la technologie sous-jacente qui exécute la stratégie. La compréhension de ce lien permet aux entreprises d’aligner leurs ressources, leurs ressources humaines et leurs processus de manière à se transformer en fonction de la dynamique du marché et à conserver un avantage concurrentiel.

Les capacités commerciales constituent le lien entre la stratégie et le modèle commercial, ainsi que l’architecture exécute la stratégie. Comprendre ce lien permet à une entreprise d’aligner ses ressources, ses ressources humaines et ses processus de manière à s’adapter à la dynamique du marché et à maintenir ainsi son avantage concurrentiel.

Dans Partie 1 de cette série, nous avons examiné a conclu que tout exercice de stratégie devait prendre en compte le modèle économique actuel de l'entreprise. Les stratèges devraient aller plus loin et demander si des modifications du modèle d'entreprise existant sont justifiées ou si les conditions sont réunies pour créer de tout nouveaux modèles d'entreprise.

Toute stratégie repose sur les éléments de base suivants:

1. Une proposition de valeur que les clients

2. Flux de revenus et, par conséquent, profit, en offrant la proposition de valeur au segment de marché

3. Capacités commerciales qui exécutent finalement la stratégie, fournissant la proposition de valeur à un niveau rentable

Mon intention est de couvrir un exemple d'exercice de modèle d'entreprise utilisant un modèle d'entreprise très connu: un restaurant de restauration rapide.

Le modèle d'entreprise aide à structurer les différentes dimensions de la stratégie. et clarifie les capacités nécessaires (activités et ressources clés) que l’entreprise doit développer ou acquérir pour réaliser la stratégie.

Modèle économique

Le modèle Ness est une description de la manière dont une entreprise crée et capte de la valeur. Il décrit la proposition de valeur du client. Comment l'entreprise organisera ses ressources et son réseau de partenaires pour produire cette valeur. Et comment il va structurer ses sources de revenus et sa structure de coûts pour financer les opérations et générer de la valeur pour ses parties prenantes.

Une organisation peut être décrite à l'aide des neuf éléments ou blocs de construction du canevas du modèle d'entreprise. Le canevas de modèles commerciaux vous aide à décrire, cartographier, discuter, concevoir et inventer de nouveaux modèles commerciaux.

Le canevas de modèles commerciaux a été initialement proposé par Alexander Osterwalder sur la base de ses travaux antérieurs sur l'ontologie des modèles commerciaux. 19659003] La première étape consiste à créer une vue réseau de la société, de ses clients, de ses partenaires et de ses concurrents, en ajoutant toutes les relations entre les différents partenaires, comme indiqué dans la figure 1.

Figure 1 – Vue réseau de la société

Une fois que la vue réseau est développée, nous pouvons créer le modèle commercial à l'aide du modèle de canevas présenté dans la figure 2.

L'un des extrants de la planification stratégique est constitué des segments de clientèle sur lesquels nous allons nous concentrer. Pour chaque segment, nous transférons les clients et les partenaires de la vue réseau vers le canevas du modèle d'entreprise. Ensuite, en commençant par la proposition de valeur, nous identifions les propositions de valeur individuelles que la société offre pour chaque segment de clientèle. Dans le contexte de la manière dont les besoins du client sont reflétés dans la proposition de valeur, nous ajoutons des informations sur les canaux et les relations client qui doivent être construits pour apporter de la valeur aux différents segments de clientèle.

Figure 2 – Modèle de canevas de modèle commercial

Nous identifions ensuite les activités et les ressources clés nécessaires pour transformer les intrants en valeur que nous offrirons aux clients. Ceci est lié aux capacités de l'entreprise. Une décision importante à prendre ici est de savoir ce qu'il faut garder en interne et ce qui doit être transféré aux partenaires de notre réseau d'affaires.

Les activités et les ressources sont le côté exploitable des capacités, comprenant ce que nous devons faire pour créer notre proposition de valeur et tirer parti de nos capacités uniques. Enfin, nous pouvons déterminer comment obtenir de la valeur pour l'entreprise et définir la structure de coûts requise pour financer les activités et les ressources clés nécessaires à la mise en œuvre du modèle d'entreprise.

Effectuons maintenant cet exercice en utilisant une entreprise de restauration rapide générique. Exemple. La vue de réseau de la restauration rapide ressemblerait à la figure 3.

Figure 3 – Vue de réseau du modèle commercial

Dans l'analyse du modèle de gestion actuel de la société, nous décrivons comment la société ou l'unité commerciale est intégrée à son activité. réseau. Nous ne pouvons pas couvrir l’ensemble du réseau; par conséquent, nous devrions nous concentrer sur les acteurs importants, en distinguant les clients, les partenaires et les concurrents. N'oubliez pas qu'une entité peut avoir plusieurs rôles.

Sur la base de la vue de réseau, nous construisons ensuite la vue d'entreprise à l'aide du canevas de modèle métier, comme illustré à la figure 4.

Figure 4 – Vue d'entreprise de modèle métier

Le modèle commercial offre une vue d'ensemble des éléments clés de toute entreprise: la manière dont nous contactons nos clients pour leur proposer notre valeur. Une définition claire de la manière dont la valeur de la partie prenante est prise en compte dans le processus de transformation des ressources et activités clés en un véhicule offrant la valeur: des produits et des services. Pour exécuter le modèle commercial de manière transparente, nous avons besoin de comprendre clairement les fonctionnalités nécessaires – le sujet que je vais expliquer dans le dernier blog de cette série.

Découvrez comment les entreprises peuvent optimiser la transition vers une entreprise intelligente dans le « Anatomie de l'entreprise intelligente ”.