Les responsables des technologies de l'information qui dirigent des programmes de transformation numérique ou participent à de tels programmes devraient réfléchir au moment et à la manière de tirer parti des avantages du PDG tout au long du programme. À certains moments du cycle de la transformation, le PDG doit commercialiser la stratégie, hiérarchiser les investissements, supprimer les obstacles et gérer les conflits.
Une transformation implique que le modèle commercial et opérationnel va changer pour s'aligner sur une stratégie commerciale numérique redéfinie. , ciblez de nouveaux marchés, répondez aux besoins croissants des clients et utilisez la technologie pour automatiser davantage d’opérations. Les implications sont qu'avec le temps, la plupart des fonctions de front et de back-office changeront de manière significative. L’exercice de gestion du changement a une incidence différente sur les départements, les équipes et les employés, qu’ils croient en la mission ou en retirent des avantages personnels.
La réalité n’est pas gagnante pour tous, et beaucoup craignent le changement. Bien que les programmes de gestion du changement soient conçus pour aider les dirigeants à faire face à une grande variété de situations, il est extrêmement important de savoir quand demander au PDG de jouer un rôle actif. Les PDG ne peuvent ni regarder de côté, ni microgérer tous les aspects de la transformation.
Voilà le problème. Les PDG ne connaissent pas tous parfaitement leur rôle dans les programmes de transformation numérique. C'est particulièrement le cas lorsque l'entreprise est déjà confrontée à une perturbation du marché ou lorsque la technologie a été gérée comme une marchandise et qu'elle revêt désormais une importance stratégique pour l'entreprise. Les DSI ont l’occasion formidable de faire progresser leur relation avec le PDG en les conseillant sur les moyens d’avoir un impact positif sur la transformation.
Les PDG doivent défendre la mission de la transformation et définir les responsabilités de leadership
Examinons certaines des choses nécessaires pour démarrer avec succès un programme de transformation numérique et ses initiatives sous-jacentes.
- Une stratégie commerciale numérique approuvée
- Définir les rôles et responsabilités des dirigeants
- Un plan d’exécution de haut niveau et une feuille de route
- Financement d’initiatives pilotes et d'initiatives
- Personnes dévouées dirigeant et participer aux initiatives
En examinant le programme à ses débuts, le DSI devrait rechercher plusieurs rôles pour le PDG.
En premier lieu, le PDG devrait promouvoir la mission. Il doit être répété plusieurs fois aux dirigeants et aux employés et le PDG doit aider à répondre à plusieurs questions clés. Pourquoi l'organisation doit-elle poursuivre la stratégie commerciale numérique définie? Quels sont les problèmes avec le modèle d'entreprise existant? Qui sont les nouveaux concurrents qui perturbent les activités, les produits et les services existants? Quels sont les marchés ciblés par l'organisation? Quels sont les besoins et attentes des clients nouveaux et émergents? Pourquoi la technologie est essentielle à la réussite future? Ces communications devraient toujours se terminer par certains des objectifs à court terme du programme et par la manière dont les gens peuvent participer.
Le DSI et les autres membres de l'équipe de direction communiquent et répondent également à ces questions, mais le personnel souhaite savoir et voir que le PDG est vraiment derrière et le dirige.
Avec une stratégie et une mission définies, leurs besoins être clair sur la façon dont le programme est dirigé et comment les responsabilités sont alignées. Il est typique dans les grandes organisations d’avoir des DSI, des CTO, des CMO, des CDO (en numérique et des données), des COO, des CISO et d’autres personnes jouant un rôle de leadership actif dans le programme. Si les responsabilités ne sont pas définies, cela peut conduire à des dysfonctionnements politiques qui minent le programme.
Si les responsabilités ne sont pas claires, il faut en discuter et les résoudre. Le PDG doit savoir où se situent les responsabilités et répondre aux questions lorsque les alignements ne sont pas clairs. Ayant participé à plusieurs programmes de transformation de ma carrière, ce manque de clarté peut entraîner des conflits internes, des écarts d'exécution et de nombreux autres problèmes qui entravent les programmes de transformation.
Les PDG doivent aider à tracer une voie vers le financement et les ressources
pour le PDG, c’est libérer des ressources. Lorsque le DSI demande un investissement, il fait souvent concurrence à d’autres besoins commerciaux et organisationnels. Définir les priorités et communiquer les attentes en matière de financement est très important, mais pour convaincre les dirigeants d’entreprise d’obtenir une attention soutenue de la part du directeur général. Les chefs d'entreprise qui sentent qu'ils ont perdu le financement de leurs initiatives risquent de devenir des détracteurs.
Pour les programmes de transformation, il peut également être nécessaire d'étendre le modèle de gouvernance permettant de développer et de présenter des analyses de rentabilisation. Les premières étapes du programme sont mieux gérées par des expériences, des démonstrations de concepts et des projets pilotes qui n’ont peut-être pas durci les délais ou dont les modèles financiers ont été bien estimés. Les chefs de la direction doivent remettre en question la culture, la mentalité et les modèles de gouvernance existants pour aider à se faire connaître afin que le programme de transformation puisse prendre son envol.
La recherche de financement n'est qu'un début et il est encore plus crucial de faire diriger des équipes multidisciplinaires. et participer aux initiatives du programme. Au début du programme, il est souvent nécessaire de mobiliser les meilleurs penseurs agiles, les plus brillants, les plus rapides, les plus collaboratifs et les plus agiles, de différents secteurs de l’organisation, pour qu’ils abandonnent leur travail quotidien et s’immergent dans le programme. C’est souvent une grande demande des dirigeants d’entreprise qui comptent sur les plus performants pour atteindre leurs objectifs à court terme. Le responsable de l'information doit indiquer clairement qui doit faire partie de l'équipe et aider ses responsables à réaligner leurs responsabilités. De temps en temps, le PDG est nécessaire pour résoudre les conflits et dégager les voies permettant à une équipe gagnante de participer au programme.
Remettre en cause les barrières culturelles spécifiques qui entravent la transformation
Une fois qu'une mission, des ressources et des personnes sont alignées sur la transformation numérique, c'est Il est temps de se concentrer sur les obstacles qui ralentissent et parfois bloquent complètement l'exécution et les programmes de gestion du changement. Très souvent, c’est la mission, les valeurs et la culture héritées de l’organisation qui créent des frictions ou sont directement en conflit avec les objectifs de la stratégie commerciale numérique.
Il existe plusieurs thèmes communs. Les entreprises axées sur les opérations ont souvent du mal à adopter des pratiques et des mentalités agiles. Les entreprises axées sur les ventes peuvent avoir des difficultés à adopter des pratiques de gestion des produits. Les entreprises qui ont le luxe d’exercer leurs activités sans lien de dépendance vis-à-vis des clients et des utilisateurs finaux peuvent avoir du mal à comprendre l’évolution de leurs besoins. Si le programme nécessite des plates-formes technologiques et des architectures de données plus centralisées, certains groupes d’entreprises exécutant des programmes informatiques parallèles peuvent résister. Il y a toujours des gens qui persistent à faire les choses «comme nous l'avons toujours fait» et d'autres qui veulent tout changer trop vite. Certaines personnes sont habituées à prendre des décisions basées sur l'expérience et l'intuition, tandis que d'autres peuvent être trop ambitieuses en matière de prise de décision basée sur les données et s'efforcer de les perfectionner.
Ce sont des exemples et deux organisations ne possèdent pas le même ensemble de problèmes. Le plus important pour une équipe de direction de la transformation est d’organiser régulièrement des discussions ouvertes sur les problèmes et leurs impacts. Le PDG devrait faire partie de ces discussions et faire partie de l'équipe avec un rôle défini dans la manière dont les conflits culturels les plus impactants seront traités. Plus important encore, le PDG doit connaître et définir la culture future de l'organisation.
Prenez en compte ces recommandations lorsque vous démarrez un programme de transformation numérique ou démarrez l'une de ses principales initiatives. Toutes ces pratiques doivent être réexaminées au fur et à mesure que le programme commence depuis sa formation initiale.
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