Lors de réunions avec des entreprises engagées dans la transformation numérique ou la modernisation informatique, j'entends souvent des dirigeants parler de conseils reçus de leurs consultants et conseillers sur la manière de planifier et de gérer ces initiatives. J'entends constamment différentes versions de trois points. «Nous devons avoir une feuille de route détaillée de notre parcours de transformation.» «Nous devrons remplacer la plupart de nos talents existants.» «Nous aurons besoin de montagnes d’argent.» Cela vous semble familier? Les consultants et intégrateurs de systèmes (IS) prêchent systématiquement ces pratiques, avertissant les entreprises que leur transformation ne se déroulera pas comme ils l’espèrent, à moins de suivre ces conseils. Mais comparez ce conseil à l’expérience réelle de CIO Toby Buckalew.
Les chances de succès de la transformation numérique chez Buckalew étaient faibles. Il a dû faire face à des défis importants lorsqu'il a rejoint la société en tant que CIO chargé de gérer la modernisation informatique et de créer une plate-forme numérique. Ce serait déjà assez difficile pour tout CIO, mais le chaos faisait déjà rage dans cette société quand il est arrivé à provoquer des changements considérables.
Faire face à une rude bataille
Après quelques erreurs, le titre a été retiré de la liste et la société a fait faillite. Quand il est sorti de la faillite, il est apparu comme une nouvelle entreprise. Il n'y a rien de mieux qu'une entreprise en faillite, car, en règle générale, l'entreprise ne peut pas dépenser d'argent parce qu'elle ne peut pas dépenser d'argent pendant le processus de faillite.
Buckalew a trouvé des installations et logiciels. En testant un système, le courant a été coupé et ils n’ont pas été alimentés pendant une semaine. De toute évidence, cela a eu un impact négatif sur les relations avec les clients. La société disposait d'un environnement informatique rigide, coûteux et peu flexible, ainsi que d'une mentalité non axée sur la production.
La société souhaitait créer une plate-forme numérique permettant une visibilité complète de l'entreprise. Mais il ya eu de nombreuses applications héritées, il y a 20 ans, qui ne communiquaient pas entre elles. Ces applications étaient des systèmes de production; alors, quand ils sont descendus, l'entreprise s'est arrêtée. Et cela a eu un effet en cascade; une modification apportée à une application était transmise à un autre système, ce qui provoquait généralement une erreur dans un autre système. Les hypothèses de fonctionnement étaient anciennes et non documentées.
Le changement introduit dans cet environnement est devenu très coûteux. Sortant de la faillite, la société manquait d’argent pour aller de l’avant, et consommait la majeure partie du budget informatique simplement pour maintenir l’environnement en état de marche. Cela a introduit un changement de modèle commercial complet depuis que la société de pré-faillite a opéré sur un modèle différent. La société a commencé à fournir de nombreux services back-end à ses clients, mais les interactions avec les clients n’étaient pas visibles. Un système suivait les tickets de problèmes mais ne permettait pas de suivre toutes les données. Un autre système suivait l’emplacement des clients et les informations de contact, mais les informations disparaissaient du point de vue de tous si ce n’était pas un client actuel. Buckalew ajoute que «personne ne pouvait dire à quoi ressemblait le pipeline des ventes».
La dotation était un autre problème. «J'ai hérité d'un personnel informatique dépourvu d'une véritable mentalité axée sur le client. C'était un énorme obstacle à surmonter dans le changement de modèle économique. Le personnel devait soutenir les entreprises de nos clients d’entreprise dans plus de 30 États, ainsi que le travail de nos collègues internes », a déclaré Buckalew. «Comprendre la relation client est crucial. La partie humaine de l'équation est si importante. Vous devez bien faire les choses la première fois. Si ce n’est pas correct, vous ne réussirez pas très bien à long terme. »
La gestion du changement, à l’échelle du changement de modèle opérationnel, exige bien plus que la communication aux gens de ce qui va se passer. Il y a des changements de modèles de talents, des changements de politique et de processus, des changements de mentalité et des changements dans les relations avec les clients et les partenaires commerciaux. C’est un niveau de changement profond qui exige que les opinions des gens soient influencées par le changement.
Buckalew explique: «Il ya beaucoup plus de pièces mobiles lorsque vous modifiez un modèle d’entreprise. Et c’est à ce moment que vous obtenez beaucoup de rebond. C’est une chose de dire aux gens ce qui va changer et de les former à comprendre quel bouton cliquer. C’est autre chose que de dire: «Nous allons déchirer tout ce que vous savez et comment vous faites tout pour le changer. Et cela doit arriver. »
Principes directeurs
Lorsque j'ai parlé à Buckalew de la façon dont il évitait les pièges et réussissait à provoquer des changements aussi importants, il est apparu qu'il suivait plusieurs principes directeurs plutôt «Les meilleures pratiques» que j'ai mentionnées au début de ce blog.
- Soyez réaliste sur ce qui est possible.
- Adoptez le changement avec agilité et laissez le voyage se dérouler.
- Comment tirer parti des employés? pour tirer parti des défis et les transformer en opportunités
Buckalew a reconnu que la meilleure approche de la transformation numérique et de la modernisation informatique est une approche agile et itérative. «Vous pouvez appliquer des principes agiles aux personnes et aux organisations. C'est un moyen puissant et flexible de gérer tout processus, pas seulement le développement de logiciels », dit-il.
L'objectif de la société était de centraliser toutes les applications axées sur le client et de les combiner en une seule interface CRM et une plateforme numérique. Nous n'avons pas commencé avec un plan détaillé. Nous savions que nous finirions par tout changer, mais nous avons commencé par décomposer le voyage en petits morceaux. Nous avons commencé par travailler d'abord avec les pires situations – les plus fragiles et les plus importants pour les clients et les plus à risque », explique Buckalew.
Ils ont dressé un inventaire des produits et services et des clients et services internes concernés. Ils se sont également entretenus avec des clients, des chefs de département et des employés au hasard de la société pour connaître leurs points sensibles, leurs sentiments à l’égard de la société et les domaines devant changer en premier. Les points communs de cette rétroaction ont permis à Buckalew de se concentrer sur les défis technologiques et les défis des personnes. Il a ensuite cartographié les points critiques et les défis dans les domaines où l'impact est le plus important.
«À partir de là, nous avons commencé à élaborer des cartes routières technologiques», explique Buckalew. «Toutefois, il ne s’agissait pas simplement de déterminer ce que nous devions réparer. La plus grande question est de savoir où va l’entreprise et ce dont elle a besoin. Bien sûr, le département informatique devait s’assurer que les choses fonctionnaient de manière à pouvoir prendre en charge l’entreprise aujourd’hui, mais nous devions procéder à des changements en fonction de l’avenir. »
avec des perspectives différentes, un grand défi était que tout le monde avait sa propre carotte qu'il souhaitait mettre dans la soupe. »
Ne changez pas les gens – aidez-les à changer
personnel existant et créer une nouvelle organisation. Comme ils l’ont fait avec la mise en œuvre de nouvelles technologies, Buckalew affirme que la société a procédé à des changements importants dans les domaines des TI et des services à la clientèle. a pris pour construire et mettre en œuvre la plate-forme numérique. Il a déclaré qu’ils n’avaient perdu que quatre personnes au cours de la transformation, mais qu’ils n’avaient pas besoin de les remplacer parce que la société avait gagné en efficacité.
Buckalew a déclaré: Il est choquant de constater à quel point les talents sont latents dans une organisation, mais la plupart des entreprises n’enquêtent jamais pour savoir si elles peuvent en tirer parti. Certains membres de notre personnel avaient beaucoup d'attachement personnel à ce qui se passait et souhaitaient vraiment voir l'entreprise réussir. »
« Ils vous impressionneront avec ce qu'ils peuvent faire si vous leur donnez la possibilité de changer. au lieu de changer les gens », ajoute Buckalew. L'approche agile a permis à Buckalew de faire évoluer le talent du personnel au lieu de remplacer les employés. En conséquence, ils ont travaillé de manière plus productive et ont apporté des connaissances et des relations institutionnelles leur permettant d’accélérer la transformation. »
Dans le domaine du service à la clientèle, le changement géré passe d'abord par les processus d’interaction avec les clients. (comment ils ont traité les appels, suivi dans le courrier électronique et traité les tickets problématiques). Ils ont ensuite audité ces processus et ont ensuite discuté avec les représentants du service clientèle pour connaître leurs points de vue. Après cela, ils fixent des attentes.
«Je crois fermement que si vous définissez un niveau élevé d'attentes, au fil du temps, les gens reconnaîtront que c'est là où ils doivent être et qu'il devient naturel d'atteindre ce niveau. service », dit Buckalew. «Si vous définissez une limite inférieure à ce que vous attendez des gens, c’est ce qu’ils vont faire. Quelques-uns vont plus loin, mais la plupart ne le feront pas. En définissant des attentes élevées, nous avons commencé à changer l'attitude des gens. »
En adoptant une approche itérative et itérative, ils ont mis en place des attentes, suivi et évalué les résultats, obtenu les commentaires des clients et des employés, processus pour s'assurer qu'ils ont fait les bons changements.
Transformer les défis financiers en opportunités
À la sortie de la faillite, la société a été financée et contrôlée par un fonds spéculatif, qui l'a ensuite vendue à un nouveau propriétaire. Dans le cadre du processus de diligence raisonnable pour la vente, la société a réitéré les défis, puis déterminé les dépenses en capital auxquelles ils seraient confrontés pour que tout fonctionne correctement. Un nouveau système de gestion de la relation client faisait partie de cette considération, car le nouveau propriétaire potentiel souhaitait connaître le potentiel des ventes / revenus futurs afin que le propriétaire puisse prévoir et planifier son budget.
ne pas dépenser de gros capitaux pendant le processus de vente, qui a duré deux ans. Buckalew se souvient qu'ils ont dû mettre beaucoup de projets de capital en suspens. Pour le nouveau système de CRM nécessaire, ils ont décidé de passer directement au cloud après la vente de la société.
Buckalew a utilisé un processus agile pour guider la société dans la lutte contre la vente de hedge funds, les problèmes de trésorerie pendant la vente. L'approche agile leur a permis de faire des progrès constants dans les sprints dans différents domaines au cours de cette période. Par exemple, alors qu’ils ne disposaient pas du capital nécessaire pour se tourner vers le cloud pour le nouveau système CRM, composant majeur de la plate-forme numérique intégrée, la société était en mesure de travailler au moins sur la définition, les documents
Le résultat
La société devait évidemment mener une transformation numérique pour pouvoir mieux concurrencer et offrir une meilleure expérience client. La mise en place d'une nouvelle plate-forme numérique et d'un nouveau processus d'interaction avec les clients permettrait à l'entreprise d'accroître sa part de marché. Mais il fallait d'abord moderniser l'informatique – tout en faisant face à des contraintes majeures de financement, une organisation dysfonctionnelle, un moral bas à cause des faillites et des technologies désuètes.
Buckalew reconnaissait sans plan détaillé. Cela permettrait de progresser dans la feuille de route de manière itérative jusqu'à ce que les contraintes s'améliorent et donnent la permission d'aller de l'avant. Cela a également permis de souder ensemble les aspects de modernisation des TI et de transformation des activités au lieu de les entreprendre séparément.
La société a élaboré un plan de modernisation et de modernisation des TI, mais Buckalew du plan qu'ils ont déployé et quand.
Les technologies numériques étaient à différents niveaux de maturité lors du parcours numérique de la société. Le processus agile leur a permis d'observer la maturité des technologies et de tirer pleinement parti du cloud. Lorsque les technologies étaient suffisamment matures, assez peu coûteuses et adaptées à la feuille de route, elles les ont saisies et les ont intégrées à l’architecture de la société. Le calendrier de déploiement des nouvelles technologies était également lié à la disponibilité des financements.
L'approche agile de la transformation a permis de créer une plate-forme numérique hautement efficace dotée d'un nouveau composant CRM, permettant la gestion des données souhaitée par l'entreprise. 19659003] Votre entreprise a-t-elle besoin d'adhérer aux principes courants de «bonne pratique»?
Mon conseil est de suivre les principes que Buckalew a utilisés dans la transformation réussie qu'il a menée. Ce cas d'utilisation prouve que les entreprises peuvent réussir dans la transformation numérique et la modernisation informatique, même dans les environnements les plus extrêmes – avec un capital limité, un changement de propriétaire, un moral médiocre et même une faillite. Le fait est que les technologies numériques perturbatrices nécessitent une approche différente de celle des projets de transformation traditionnels. Les entreprises qui appliquent ensemble les éléments de l’approche numérique peuvent obtenir des résultats remarquables.
En outre, comme Buckalew l’a prouvé, la réussite numérique et la modernisation informatique sont plus efficaces lorsque l’entreprise change plutôt que la société. L'entreprise peut changer les gens en les aidant à se familiariser avec les nouvelles technologies et à améliorer leur efficacité.
Enfin, même si les consultants et les IS conseillent de séparer les aspects de modernisation informatique des aspects de transformation, Buckalew montre que Ces deux chemins peuvent être opportunistes et rassembler éventuellement davantage de support et de budget.
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