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juillet 11, 2022

Comment trouver l’équilibre parfait entre l’expérience client et les ventes


Pourquoi trouver un équilibre ?

Même un produit parfait a besoin de ventes et de marketing. Contrairement à ce que certains dans la Silicon Valley voudraient vous faire croire, les produits ne se vendent pas. Chaque produit, aussi génial soit-il, a besoin de :

  1. Marketing intégré et omnicanal pour éduquer le public sur votre produit et/ou service
  2. Gestion des ventes et des comptes pour raconter l’histoire de votre organisation et négocier des accords
  3. Une évaluation solide basée sur les données (analytique) sur la performance des ventes et du marketing dans les deux efforts ci-dessus.

En tant que personne travaillant dans les ventes et le marketing, je peux vous dire qu’environ 90 % des entreprises ne mesurent pas suffisamment ou les bonnes mesures.

Mais qu’en est-il des 10 % restants ? Les 10 % qui sont obsédés par les statistiques de vente et de marketing et qui se battent bec et ongles pour chaque conversion ? Les 10 % qui placent une superposition sur chaque page avec une offre, les 10 % qui envoient des courriers ou des e-mails non sollicités, appellent des téléphones à toutes les heures ou achètent agressivement de l’espace publicitaire numérique pour que chaque annonce sur chaque site que vous parcourez vous montre leur produit. Il s’agit de la même entreprise qui gère les ventes et les comptes à toute heure de la nuit, mettant à jour manuellement des milliers de champs dans Salesforce après un appel, et suit de manière obsessionnelle chaque dollar dépensé en faveur de ces douces et douces conversions.

Cette entreprise est le rêve d’un spécialiste du marketing axé sur les données, n’est-ce pas ? C’est le type d’entreprise qui l’obtient, n’est-ce pas?

Saisir les mesures de l’expérience client (CX)

Pour ces 10 %, et si la conversion importait moins que l’organisation ne le pense ? Après des décennies de conseil, en examinant les données d’organisations, grandes et petites, j’ai remarqué un modèle qui transcende la taille, le secteur et le modèle de l’organisation. Cette tendance omniprésente est que les 10 % d’organisations ayant des investissements démesurés dans les ventes, le marketing et les mesures qui y sont associées connaissent une diminution des rendements de conversion une fois qu’elles ont atteint une augmentation de 6 %. Je le répète pour les enfants à l’arrière : une fois que les métriques d’amélioration de 6 % sont atteintes, investir plus d’argent dans l’expérimentation des ventes et du marketing (tests a/b et optimisation des conversions) est une mauvaise idée (dans le vide).

Une fois que les métriques d’amélioration de 6 % sont atteintes, investir plus d’argent dans l’expérimentation des ventes et du marketing (tests a/b et optimisation des conversions) est une mauvaise idée (dans le vide).

Pour ceux qui ne sont pas des millénaires ou plus jeunes, cela n’a aucun sens. Comment cela pourrait-il être? Traditionnellement (disons avant l’an 2000), un PDG investissant dans les ventes et le marketing pouvait considérer cet argent comme bien dépensé.

Mais comme mon collègue Brian Flanagan aime à le dire, les points de contact client d’aujourd’hui sont « un flipper complexe d’événements », dont certains ne sont pas intuitifs, sont cachés ou post-conversion.

Mais qu’en est-il de cette métrique de baleine blanche,
la mesure du billet d’or de Wonka qui place les grandes entreprises au sommet et les maintient au sommet ? Avant d’en arriver là, je proposerai que toutes les bonnes métriques aient un OKR fondamental ou une stratégie que la métrique tente de mesurer. Et cet OKR magique est :

Fournissez un excellent produit ou service que vos clients adorent et fournissez un service client de pointe au-dessus dudit produit leader de l’industrie.

En d’autres termes, « Offrir l’excellence ».

Et la métrique correspondante qui indique que l’entreprise offre effectivement l’excellence :

Score Perficient Platinum Performance(tm) = (Score de satisfaction client) * (Valeur vie client)

Pour ceux qui travaillent depuis un moment dans l’analyse numérique ou les données client, l’idée ci-dessus est tout sauf bouleversante. Mais pour les hackers de croissance, les spécialistes du marketing de produits et les PDG de la vieille école à la recherche de métriques de vanité, la métrique ci-dessus est une étoile du nord nécessaire pour

Ce nombre indique aux chefs d’entreprise la performance de leur entreprise sans avoir à se soucier des variables confusionnelles. En fait, je dirais que toute entreprise plus axée sur les nouveaux revenus nets ou la réduction des coûts ou l’efficacité des ventes ou l’attribution multicanal ou toute autre potion prédictive que l’équipe de science des données concocte en faveur du score ci-dessus est vouée à l’échec.

Décomposons le score Perficient Platinum Performance (PPP):

Score de satisfaction client (CSAT) : une valeur, comprise entre 1 et 10 et par défaut à zéro (au cas où un client n’a jamais signalé sa satisfaction) qui est mesurée en interrogeant un client (soit via une enquête numérique, soit directement) sur son expérience. Ce nombre peut être NPS ou une autre mesure, mais il commence toujours par une valeur explicitement signalée, puis mélange plus de données à partir de là.

Par exemple, cela pourrait inclure une mesure de la volonté d’essayer de nouvelles fonctionnalités ou de compléter des offres dans le produit ou après l’achat. Cela pourrait inclure un certain niveau de consommation de contenu ou une métrique d’affinité et de sentimentalité. Mais en fin de compte, ce qui suit convient parfaitement comme point de départ :

« Sur une échelle de 1 à 10 (de 1 étant jamais à 10 étant extrêmement probable), veuillez évaluer la probabilité que vous recommandiez des produits et services à un ami »

Ou

« Sur une échelle de 1 à 10 (1 étant horrible et 10 étant l’expérience la plus incroyable), veuillez évaluer votre satisfaction globale à l’égard de votre service en ce qui concerne votre achat récent »

Valeur vie client (CLTV) :

La somme totale de toutes les transactions sur l’intégralité de la durée de vie du client.

Cette sous-métrique est simple. Prenez tout l’argent que l’individu a dépensé pour votre organisation et résumez-le.

L’interaction entre Marketing/Ventes et CX

Maintenant, armé du score Perficient Platinum Performance (PPP), nous pouvons voir clairement que le marketing et les ventes ont une place critique dans la performance globale de l’organisation. Mais l’optimisation de ces activités ne doit jamais nuire à l’expérience client globale. Et c’est exactement ce que font ces 10 % d’entreprises mentionnées ci-dessus. Tout comme un produit incroyable ne se vendra jamais, aucun marketing ou vente intelligent ne vendra un mauvais produit ou service. En fait, en exagérant les bulles marketing ou les e-mails commerciaux, les organisations peuvent nuire à l’expérience client – un fait qui se reflète dans le score PPP. Bien que ces personnes puissent acheter une fois, les données que j’ai examinées montrent qu’elles ne sont ni des clients satisfaits ni des clients fidèles.

En fin de compte, le chemin de la croissance est de gagner le cœur des clients. Et la façon de gagner le cœur des clients est de fournir un excellent produit avec un service client exemplaire.

Intéressé à en savoir plus? N’hésitez pas à me contacter sur LinkedIn ou via le formulaire ci-dessous !

Dans les suivis, j’approfondirai les sous-mesures peu intuitives qui comptent, comment les praticiens des ventes et du marketing de Journey Science peuvent influencer le score Perficient Platinum Performance et comment mesurer le retour sur investissement de chaque activité à l’aide de Journey Science et de Perficient Platinum Performance. score.






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