Par exemple, nous avons travaillé avec une entreprise de vente au détail qui a construit un centre de développement proche du littoral au Mexique pour maintenir l’alignement des fuseaux horaires tout en profitant de réductions de coûts 2 à 3 fois supérieures. Lors de l’intégration de 50 nouveaux développeurs, les membres de l’équipe américaine se sont envolés pour Querétaro pour suivre une formation sur le modèle opérationnel de produit agile sur plusieurs sites. Le chef d’équipe au Mexique a pris le temps de sensibiliser les employés à la culture d’entreprise mexicaine et américaine, et a encouragé l’empathie et un dialogue ouvert entre les membres de l’équipe et les segments de l’organisation informatique. Cela a contribué à renforcer la compréhension culturelle et la confiance dès le début de la relation de travail.
En effet, les organisations qui mettent en place des équipes réparties à l’échelle mondiale doivent comprendre et surmonter les distances commerciales et culturelles qui peuvent provoquer des frictions entre les équipes et les groupes de parties prenantes. Plutôt que de tenter d’imposer une uniformité générale dans tous les bureaux, les leaders technologiques devraient chercher à trouver un équilibre entre la promotion d’un sentiment commun d’identité organisationnelle et la célébration des cultures et coutumes locales de chaque équipe.
L’établissement et le maintien de boucles de rétroaction efficaces entre les employés sont un aspect essentiel de la promotion d’une culture de travail positive. Art et Jean expliquent comment ils ont déployé des efforts intentionnels chez Lenovo pour garantir des boucles de rétroaction afin de mesurer régulièrement l’expérience des employés et d’identifier les points faibles. Ils soulignent l’importance d’utiliser les résultats plutôt que les extrants ou les comportements pour ces mesures. Par exemple, les employés de Lenovo sont évalués en fonction de la valeur ou des résultats spécifiques qu’ils fournissent plutôt que du temps passé en ligne ou au bureau.
La même logique peut être appliquée à la mesure des efforts culturels d’une entreprise. Plutôt que d’analyser le nombre d’ateliers sur la diversité ou d’événements sociaux programmés au cours d’une période donnée, les dirigeants devraient plutôt évaluer des indicateurs basés sur les résultats tels que :
- Scores de satisfaction des employés
- Données sur la santé et le bien-être des employés
- Contrat d’employé
- Rétention
- Sentiment d’inclusion déclaré
- Taux d’innovation et de productivité
Structure d’équipe et prise de décision
Les lancements initiaux d’un modèle opérationnel mondial sont généralement conçus avec des « décideurs » (chefs de produits, analystes de systèmes commerciaux, responsables techniques senior et parties prenantes commerciales) basés aux États-Unis, avec des Scrum Masters et des équipes d’ingénierie dans un autre emplacement. Alors que ce peut travail, les grandes organisations font appel aux talents mondiaux pour créer des solutions véritablement mondiales.
Par exemple, une organisation a mis en place une équipe complète de plateforme de données, comprenant la gestion des produits, les Scrum Masters et l’ingénierie en Inde. Il ne s’agissait pas d’une équipe subordonnée qui recevait des ordres des États-Unis ; ils étaient pleinement habilités à créer le produit mondial pour tous les utilisateurs.
Une autre organisation a constitué une équipe de chaîne d’approvisionnement alignée sur les unités commerciales au Brésil pour mieux servir l’Amérique du Sud. Un troisième a constitué une équipe à Singapour pour prendre en charge les opérations financières, puis a structuré la gestion de ses produits commerciaux au même endroit pour aligner les fuseaux horaires. Dans chaque cas, le grand changement a été de permettre à ces équipes de définir la stratégie, de développer le produit, de le lancer et de le faire fonctionner de la même manière qu’une équipe aux États-Unis.
Le modèle tactique approprié pour chaque organisation dépendra des besoins spécifiques et des responsabilités des équipes. Par exemple, Hu note que «un modèle « suivre le soleil » peut fonctionner et fonctionne effectivement pour les équipes qui ont des tâches, des limites et des protocoles de transfert bien définis. En revanche, une équipe qui a de lourdes dépendances et nécessite une surveillance et une direction plus centralisées sera mieux adaptée à une configuration qui permet davantage de croisements de fuseaux horaires avec d’autres équipes, ou des équipes entièrement responsables dont le personnel se trouve dans le même fuseau horaire.
Wagle d’Equinix souligne l’importance de la communication au sein d’un modèle opérationnel mondial, mais souligne également que la communication entre les équipes ne doit pas nécessairement être plus fréquente ou au sein d’un forum spécifique. La communication doit plutôt être optimisée pour offrir le plus de temps aux équipes. Equinix a abandonné les réunions Scrum quotidiennes au profit de réunions hebdomadaires avec des enregistrements asynchrones quotidiens pour réduire l’épuisement des réunions et laisser plus de temps pour travailler sur les objectifs clés. Les responsables technologiques doivent veiller à ce que des cadences appropriées soient établies pour que les décideurs stratégiques et les équipes interfonctionnelles discutent de sujets clés tels que :
- Mises à jour des initiatives/projets
- Dépendances entre équipes
- Obstacles ou retards de livraison
- Contraintes de capacité/ressources
- Définition/évaluation des feuilles de route stratégiques
Un modèle opérationnel technologique fondé sur des pratiques agiles et des processus de livraison cohérents permet aux équipes de réduire les redondances opérationnelles, les frictions entre les équipes et les coûts internes. Stoddard chez Adobe décrit l’amélioration des flux de travail commerciaux comme «un investissement stratégique » et note que son organisation s’est concentrée sur l’établissement de systèmes qui «créer des expériences positives pour les employés et les clients dans le monde hybride, stimuler l’efficacité et la productivité et permettre la standardisation, l’optimisation et la consolidation.
Avec des méthodes de travail standard en place, les leaders technologiques doivent définir où et comment les droits de décision sont délégués. La nature numérique et hyperconnectée du lieu de travail moderne signifie que les gens n’ont plus besoin d’être au siège d’une entreprise pour avoir une influence, mais que les organisations doivent être intentionnelles quant aux décisions qui sont déléguées aux équipes locales. Les leaders technologiques doivent disposer d’une architecture définie de droits de décision qui permet aux équipes de travailler de manière asynchrone et de fournir une valeur autonome tout en garantissant que ces équipes travaillent harmonieusement vers les objectifs stratégiques au niveau de l’entreprise.
Technologie
« La technologie ne sert plus seulement à permettre le travail, elle concerne le lieu de travail lui-même », a déclaré Richa de GP. Les dirigeants qui établissent un modèle opérationnel numérique fondé sur des équipes distribuées doivent s’assurer que les outils et systèmes appropriés sont en place pour le prendre en charge.
Les technologies les plus fondamentales sont celles qui permettent une expérience employé unifiée et rationalisée, donnant aux équipes les ressources et le soutien quotidiens dont elles ont besoin pour faire leur travail. Les outils de livraison et de gestion de projet qui peuvent être partagés entre les sites permettront aux équipes d’avoir une visibilité sur les efforts, de surveiller les risques et d’identifier les dépendances sans présence quotidienne. Milind donne l’exemple du déploiement par Equinix de « Operation Collaboration » qui vise à faire évoluer les technologies de travail de l’organisation et la plateforme d’expérience de réunion pour permettre aux équipes de travailler de manière asynchrone.
Chacune de ces entreprises ci-dessus a également investi dans des technologies pour rationaliser les processus internes et réduire les risques opérationnels des équipes distribuées. Cindy chez Adobe conseille qu’en investissant dans la numérisation, les leaders technologiques «peuvent aider leurs organisations à tirer le meilleur parti de l’analyse et des informations sur les données, à débloquer de nouvelles opportunités commerciales et de revenus et à réduire considérablement les coûts. Ces organisations ont également déployé des efforts stratégiques pour tirer parti de l’IA et de l’automatisation afin de minimiser les tâches répétitives, de réduire les coûts de temps, d’optimiser l’utilisation des ressources et de permettre aux équipes d’accéder aux services et à l’assistance quel que soit l’emplacement ou le fuseau horaire. Lenovo a notamment lancé son Premier Support Plus, qui «combine l’IA et l’interaction humaine pour un support informatique proactif, prédictif, transparent et direct, conçu spécifiquement pour la main-d’œuvre hybride d’aujourd’hui.
Conformité et réglementation
L’environnement réglementaire de chaque site d’équipe est l’examen final, et potentiellement consécutif, d’une stratégie de main-d’œuvre. Parmi les préoccupations réglementaires courantes figurent celles concernant les lois locales du travail et de l’emploi dans un endroit donné. Richa chez GP dit que créer une entité étrangère et gérer des tâches administratives locales est à la fois coûteux et prend du temps, et conseille aux leaders technologiques de travailler avec des experts RH et juridiques internes ou externalisés pour vérifier les exigences de conformité concernant les entités juridiques, les taxes, la rémunération, les avantages sociaux, les droits des travailleurs et la capacité d’embaucher et de licencier, entre autres.
La deuxième facette de la conformité relève davantage de la compétence d’un leader technologique et concerne les réglementations locales en matière de données, de confidentialité et de propriété intellectuelle. Certaines régions peuvent différer dans leur approche en matière de souveraineté des données et de protection de la propriété intellectuelle, de sorte que les organisations peuvent prendre en compte les préoccupations en matière de confidentialité lorsqu’elles déterminent où et comment stocker les informations sensibles. Art chez Lenovo conseille aux dirigeants d’avoir « une pleine connaissance des lois et des réglementations, et veiller à ce que les équipes mondiales disposent des outils et des processus nécessaires pour s’adapter à un paysage en évolution rapide. »
Grande décision finale
Pour les organisations qui envisagent de créer un modèle opérationnel technologique mondial, la dernière grande décision est de savoir si votre entreprise est prête à véritablement changer de mentalité. Il existe une grande différence entre une « entreprise basée aux États-Unis qui opère à l’international » et une « entreprise mondiale dont le siège social est aux États-Unis ».
Toutes les entreprises n’y seront pas prêtes. Mais, à notre avis, il n’existe pas d’autre option pour parvenir à la fois à l’efficience et à l’efficacité de votre modèle opérationnel. Que ce soit de manière proactive ou réactive, les entreprises mondiales devront réorganiser leur façon de travailler dans ces cinq dimensions pour exploiter durablement les talents mondiaux à grande échelle.
février 27, 2024
Comment tirer le meilleur parti des opportunités de talents à l’échelle mondiale
Par exemple, nous avons travaillé avec une entreprise de vente au détail qui a construit un centre de développement proche du littoral au Mexique pour maintenir l’alignement des fuseaux horaires tout en profitant de réductions de coûts 2 à 3 fois supérieures. Lors de l’intégration de 50 nouveaux développeurs, les membres de l’équipe américaine se sont envolés pour Querétaro pour suivre une formation sur le modèle opérationnel de produit agile sur plusieurs sites. Le chef d’équipe au Mexique a pris le temps de sensibiliser les employés à la culture d’entreprise mexicaine et américaine, et a encouragé l’empathie et un dialogue ouvert entre les membres de l’équipe et les segments de l’organisation informatique. Cela a contribué à renforcer la compréhension culturelle et la confiance dès le début de la relation de travail.
En effet, les organisations qui mettent en place des équipes réparties à l’échelle mondiale doivent comprendre et surmonter les distances commerciales et culturelles qui peuvent provoquer des frictions entre les équipes et les groupes de parties prenantes. Plutôt que de tenter d’imposer une uniformité générale dans tous les bureaux, les leaders technologiques devraient chercher à trouver un équilibre entre la promotion d’un sentiment commun d’identité organisationnelle et la célébration des cultures et coutumes locales de chaque équipe.
L’établissement et le maintien de boucles de rétroaction efficaces entre les employés sont un aspect essentiel de la promotion d’une culture de travail positive. Art et Jean expliquent comment ils ont déployé des efforts intentionnels chez Lenovo pour garantir des boucles de rétroaction afin de mesurer régulièrement l’expérience des employés et d’identifier les points faibles. Ils soulignent l’importance d’utiliser les résultats plutôt que les extrants ou les comportements pour ces mesures. Par exemple, les employés de Lenovo sont évalués en fonction de la valeur ou des résultats spécifiques qu’ils fournissent plutôt que du temps passé en ligne ou au bureau.
La même logique peut être appliquée à la mesure des efforts culturels d’une entreprise. Plutôt que d’analyser le nombre d’ateliers sur la diversité ou d’événements sociaux programmés au cours d’une période donnée, les dirigeants devraient plutôt évaluer des indicateurs basés sur les résultats tels que :
Structure d’équipe et prise de décision
Les lancements initiaux d’un modèle opérationnel mondial sont généralement conçus avec des « décideurs » (chefs de produits, analystes de systèmes commerciaux, responsables techniques senior et parties prenantes commerciales) basés aux États-Unis, avec des Scrum Masters et des équipes d’ingénierie dans un autre emplacement. Alors que ce peut travail, les grandes organisations font appel aux talents mondiaux pour créer des solutions véritablement mondiales.
Par exemple, une organisation a mis en place une équipe complète de plateforme de données, comprenant la gestion des produits, les Scrum Masters et l’ingénierie en Inde. Il ne s’agissait pas d’une équipe subordonnée qui recevait des ordres des États-Unis ; ils étaient pleinement habilités à créer le produit mondial pour tous les utilisateurs.
Une autre organisation a constitué une équipe de chaîne d’approvisionnement alignée sur les unités commerciales au Brésil pour mieux servir l’Amérique du Sud. Un troisième a constitué une équipe à Singapour pour prendre en charge les opérations financières, puis a structuré la gestion de ses produits commerciaux au même endroit pour aligner les fuseaux horaires. Dans chaque cas, le grand changement a été de permettre à ces équipes de définir la stratégie, de développer le produit, de le lancer et de le faire fonctionner de la même manière qu’une équipe aux États-Unis.
Le modèle tactique approprié pour chaque organisation dépendra des besoins spécifiques et des responsabilités des équipes. Par exemple, Hu note que «un modèle « suivre le soleil » peut fonctionner et fonctionne effectivement pour les équipes qui ont des tâches, des limites et des protocoles de transfert bien définis. En revanche, une équipe qui a de lourdes dépendances et nécessite une surveillance et une direction plus centralisées sera mieux adaptée à une configuration qui permet davantage de croisements de fuseaux horaires avec d’autres équipes, ou des équipes entièrement responsables dont le personnel se trouve dans le même fuseau horaire.
Wagle d’Equinix souligne l’importance de la communication au sein d’un modèle opérationnel mondial, mais souligne également que la communication entre les équipes ne doit pas nécessairement être plus fréquente ou au sein d’un forum spécifique. La communication doit plutôt être optimisée pour offrir le plus de temps aux équipes. Equinix a abandonné les réunions Scrum quotidiennes au profit de réunions hebdomadaires avec des enregistrements asynchrones quotidiens pour réduire l’épuisement des réunions et laisser plus de temps pour travailler sur les objectifs clés. Les responsables technologiques doivent veiller à ce que des cadences appropriées soient établies pour que les décideurs stratégiques et les équipes interfonctionnelles discutent de sujets clés tels que :
Un modèle opérationnel technologique fondé sur des pratiques agiles et des processus de livraison cohérents permet aux équipes de réduire les redondances opérationnelles, les frictions entre les équipes et les coûts internes. Stoddard chez Adobe décrit l’amélioration des flux de travail commerciaux comme «un investissement stratégique » et note que son organisation s’est concentrée sur l’établissement de systèmes qui «créer des expériences positives pour les employés et les clients dans le monde hybride, stimuler l’efficacité et la productivité et permettre la standardisation, l’optimisation et la consolidation.
Avec des méthodes de travail standard en place, les leaders technologiques doivent définir où et comment les droits de décision sont délégués. La nature numérique et hyperconnectée du lieu de travail moderne signifie que les gens n’ont plus besoin d’être au siège d’une entreprise pour avoir une influence, mais que les organisations doivent être intentionnelles quant aux décisions qui sont déléguées aux équipes locales. Les leaders technologiques doivent disposer d’une architecture définie de droits de décision qui permet aux équipes de travailler de manière asynchrone et de fournir une valeur autonome tout en garantissant que ces équipes travaillent harmonieusement vers les objectifs stratégiques au niveau de l’entreprise.
Technologie
« La technologie ne sert plus seulement à permettre le travail, elle concerne le lieu de travail lui-même », a déclaré Richa de GP. Les dirigeants qui établissent un modèle opérationnel numérique fondé sur des équipes distribuées doivent s’assurer que les outils et systèmes appropriés sont en place pour le prendre en charge.
Les technologies les plus fondamentales sont celles qui permettent une expérience employé unifiée et rationalisée, donnant aux équipes les ressources et le soutien quotidiens dont elles ont besoin pour faire leur travail. Les outils de livraison et de gestion de projet qui peuvent être partagés entre les sites permettront aux équipes d’avoir une visibilité sur les efforts, de surveiller les risques et d’identifier les dépendances sans présence quotidienne. Milind donne l’exemple du déploiement par Equinix de « Operation Collaboration » qui vise à faire évoluer les technologies de travail de l’organisation et la plateforme d’expérience de réunion pour permettre aux équipes de travailler de manière asynchrone.
Chacune de ces entreprises ci-dessus a également investi dans des technologies pour rationaliser les processus internes et réduire les risques opérationnels des équipes distribuées. Cindy chez Adobe conseille qu’en investissant dans la numérisation, les leaders technologiques «peuvent aider leurs organisations à tirer le meilleur parti de l’analyse et des informations sur les données, à débloquer de nouvelles opportunités commerciales et de revenus et à réduire considérablement les coûts. Ces organisations ont également déployé des efforts stratégiques pour tirer parti de l’IA et de l’automatisation afin de minimiser les tâches répétitives, de réduire les coûts de temps, d’optimiser l’utilisation des ressources et de permettre aux équipes d’accéder aux services et à l’assistance quel que soit l’emplacement ou le fuseau horaire. Lenovo a notamment lancé son Premier Support Plus, qui «combine l’IA et l’interaction humaine pour un support informatique proactif, prédictif, transparent et direct, conçu spécifiquement pour la main-d’œuvre hybride d’aujourd’hui.
Conformité et réglementation
L’environnement réglementaire de chaque site d’équipe est l’examen final, et potentiellement consécutif, d’une stratégie de main-d’œuvre. Parmi les préoccupations réglementaires courantes figurent celles concernant les lois locales du travail et de l’emploi dans un endroit donné. Richa chez GP dit que créer une entité étrangère et gérer des tâches administratives locales est à la fois coûteux et prend du temps, et conseille aux leaders technologiques de travailler avec des experts RH et juridiques internes ou externalisés pour vérifier les exigences de conformité concernant les entités juridiques, les taxes, la rémunération, les avantages sociaux, les droits des travailleurs et la capacité d’embaucher et de licencier, entre autres.
La deuxième facette de la conformité relève davantage de la compétence d’un leader technologique et concerne les réglementations locales en matière de données, de confidentialité et de propriété intellectuelle. Certaines régions peuvent différer dans leur approche en matière de souveraineté des données et de protection de la propriété intellectuelle, de sorte que les organisations peuvent prendre en compte les préoccupations en matière de confidentialité lorsqu’elles déterminent où et comment stocker les informations sensibles. Art chez Lenovo conseille aux dirigeants d’avoir « une pleine connaissance des lois et des réglementations, et veiller à ce que les équipes mondiales disposent des outils et des processus nécessaires pour s’adapter à un paysage en évolution rapide. »
Grande décision finale
Pour les organisations qui envisagent de créer un modèle opérationnel technologique mondial, la dernière grande décision est de savoir si votre entreprise est prête à véritablement changer de mentalité. Il existe une grande différence entre une « entreprise basée aux États-Unis qui opère à l’international » et une « entreprise mondiale dont le siège social est aux États-Unis ».
Toutes les entreprises n’y seront pas prêtes. Mais, à notre avis, il n’existe pas d’autre option pour parvenir à la fois à l’efficience et à l’efficacité de votre modèle opérationnel. Que ce soit de manière proactive ou réactive, les entreprises mondiales devront réorganiser leur façon de travailler dans ces cinq dimensions pour exploiter durablement les talents mondiaux à grande échelle.
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