Comment savoir quand vous partagez trop avec votre patron

Lorsque je travaillais chez Square, 180 personnes relevaient de moi. Il m’aurait été impossible de connaître les détails de chaque tâche qu’ils accomplissaient quotidiennement. Mais il y avait aussi certaines choses que je devais savoir pour les gérer efficacement et prendre des décisions de leadership judicieuses.

J’ai fait face à un défi, j’en ai vu beaucoup les gens dans la direction lutter avec : Comment pouvez-vous faire la différence entre les informations dont vous avez besoin et celles dont vous n’avez pas besoin ? De plus, comment pouvez-vous vous assurer que vos subordonnés directs sont vous donnant les informations nécessaires – et quelles informations devriez-vous fournir ou retenir lorsque vous faites un rapport à quelqu’un d’autre ?

Un partage approprié nécessite un jugement au cas par cas

Certaines des choses que j’avais besoin de savoir de la part des personnes qui m’a signalé étaient évidents : si l’un d’eux démissionnait par exemple, ou s’il y avait un problème RH. Mais d’autres cas étaient beaucoup moins simples.

Par exemple, disons que quelqu’un découvre un bug dans le nouveau logiciel. C’était quelque chose que j’aurais dû savoir, mais cela soulèverait aussi d’autres questions. Depuis combien de temps le problème dure-t-il, quand sera-t-il résolu et quelle était sa gravité ? Savoir combien de ces détails partager et quand les partager serait beaucoup plus difficile.

Plus tard, quand j’ai eu un nouveau patron, je me suis retrouvé de l’autre côté de la médaille. Comment pourrais-je prendre des décisions sûres et précises sur ce qu’elle avait besoin de savoir de moi ?

Pour m’aider à faire ces jugements, j’ai développé un cadre soutenu par un ensemble de questions simples (mais importantes). Je les ai partagés ci-dessous afin que vous puissiez adopter ce cadre pour traiter vos subordonnés directs et le partager avec les personnes qui relèvent de vous.

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La règle de base est de ne jamais laisser votre prospect dans le noir

Le principe général sur lequel reposent toutes mes règles de partage est assez simple. Dans le cas de mon ancien patron, j’ai décidé que si jamais on lui posait une question sur quelque chose dans mon domaine, elle devait pouvoir en parler.

Disons qu’il y a un problème juridique impliquant certaines réglementations européennes. Avait-elle besoin d’un dossier de 30 pages expliquant les détails ? Non, mais je pouvais raisonnablement supposer qu’elle avait besoin de savoir que nous y étions et qu’elle la tiendrait au courant lorsqu’il y aurait une résolution.

La chose la plus importante pour moi était de m’assurer qu’elle ne le serait jamais pris au dépourvu. De cette façon, si elle était interrogée sur la question lors d’une assemblée des actionnaires, elle serait au moins en mesure de donner un aperçu de la manière dont la question a été abordée. Elle pourrait également expliquer qu’un de ses subordonnés s’occupait des détails, ce qui serait tout à fait raisonnable.

Questions à poser avant de partager avec votre prospect

Le principe que j’ai décrit ci-dessus est assez large, voici donc trois questions par oui ou par non que je recommande à chacun de se poser lorsqu’il décide de partager des informations en gravissant les échelons :

• Est-ce quelque chose que leur responsable pourrait leur poser ? Partage excessif n’est pas utile – votre patron n’a pas le temps de lire chaque ligne de code. Mais ils ont besoin de savoir s’il y a un problème avec le codage et qui est en charge du correctif.
• Est-ce un problème de grande valeur ? Réfléchissez à ce que votre équipe a à gagner en partageant l’information (c’est-à-dire un point de vue ou des ressources qui pourraient aider à résoudre un problème) et à ce que vous risquez de perdre en ne la partageant pas (le soutien nécessaire, un deuxième regard, etc.).
• Est-ce que cela a un large rayon d’explosion ? Dans le cas où vous choisissez de ne pas partager quelque chose, quels dégâts cela pourrait-il causer ? Le but de se poser cette question n’est pas de catastrophiser, mais clarifier les risques dans une situation donnée (même les plus éloignées) est vital pour s’en protéger, soi-même et son équipe.

Si vous répondez oui aux trois questions, votre responsable doit être conscient de ce problème afin de pouvoir informer les parties appropriées, fournir des commentaires si nécessaire et protéger l’organisation des risques potentiels.

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Le partage avec un subordonné direct dépend également de votre relation

Faire des jugements précis sur le moment de partager est une forme d’art, et cela nécessite un peu de pratique pour bien faire les choses. Cela dépend également fortement de la personnalité de la personne avec laquelle vous travaillez, c’est pourquoi l’établissement de relations sur le lieu de travail est si important.

Je crois beaucoup en partager des expériences. Au cours de mes 11,5 années chez Square, les personnes qui me relevaient ont eu des mariages, des divorces, des fausses couches, des achats de maison, des problèmes juridiques, des problèmes de toxicomanie, des déménagements longue distance et plus encore. Je savais tout d’eux.

Pourquoi? Parce que ces choses affectent la façon dont une personne travaille et ce qu’elle apporte d’un jour à l’autre. Tous les managers ne fonctionnent pas de cette façon, mais moi oui. Je ne crois pas à la microgestion, mais je crois que mieux vous et vos mentorés vous connaissez, plus vous pourrez leur apporter de soutien et de liberté pour prendre des risques qui leur permettront de grandir et de devenir meilleurs.

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