Les DSI font souvent des erreurs lorsqu’ils travaillent avec des consultants. j’en ai relevé trois dans mon dernier épisode.
Il y en a un quatrième qui est potentiellement plus grave que ces trois éléments combinés : ne pas profiter de l’avantage du consultant, soit en l’engageant, soit en faisant de son avantage votre avantage.
Histoire vraie : Mon équipe de consultants, engagée pour évaluer l’efficacité globale d’une organisation informatique, a constaté que certaines de ses pratiques enfreignaient les exigences fondamentales de conformité financière d’une manière qui pourrait potentiellement entraîner une responsabilité civile et pénale.
Nous avons présenté nos préoccupations aux cadres supérieurs du client dans le cadre de notre examen des conclusions préliminaires. Ils n’étaient pas d’accord. Leurs livres, ont-ils insisté, étaient d’une propreté irréprochable et ne devaient pas être contestés dans notre analyse finale et nos recommandations.
En tant que consultants, notre intégrité était, bien sûr, négociable. Mais pas si négociable que ça. Nous avons conclu l’engagement et quitté les couloirs et les salles de conférence du client, pour ne plus jamais être invités.
Trois ans plus tard, ils ont retraité (défavorablement) leur bilan de quelques milliards de dollars.
Comment se fait-il qu’en seulement six semaines, notre équipe de quatre personnes, aucune n’ayant une expertise spécialisée en finance et comptabilité judiciaires, ait repéré un problème majeur dans les pratiques financières de l’entreprise que le directeur financier, plongé dans le sujet tous les jours, a complètement manqué ?
Une règle fondamentale de la dynamique organisationnelle est ce qui a fait la différence, à savoir que, cachés dans chaque entreprise, se trouvent des personnes qui, collectivement, connaissent tout ce qui est cassé et comment y remédier.
L’avantage du consultant : briser la culture du silence
En tant que consultants externes, tout ce que nous avons à faire est d’écouter – beaucoup de gens, en leur promettant à tous l’anonymat dans le cadre de notre processus.
En retour, ils se déchargent, soulagés de pouvoir enfin parler avec quelqu’un qui s’en soucie.
C’est l’avantage secret du consultant, et il est plus difficile de recréer cela à l’intérieur de l’organisation que vous ne le pensez.
Imaginez que vous êtes un contributeur individuel et que vous repérez ce que vous pensez être un problème sérieux, comme une accumulation constante d’anomalies dans le bilan. Que fais-tu?
Vous le dites à votre superviseur, bien sûr. Votre superviseur, cependant, n’a pas l’autorité, sans parler du budget et des ressources humaines, pour résoudre le problème. Cela laisse à votre superviseur deux choix. Ils peuvent : (1) enterrer le problème et espérer qu’il ne sera pas résolu avant leur départ pour des pâturages moins vulnérables ; ou (2) faire remonter le problème à leur responsable, qui a alors les deux mêmes choix.
Rincez et répétez jusqu’à ce que le problème atteigne un responsable qui dispose du budget et de l’autorité, et qui peut réaffecter les priorités du personnel pour le résoudre. Cela devrait le faire, mais ce n’est pas le cas, car ce manager est, par définition, également le manager qui sera blâmé pour le problème s’il devient visible à des niveaux de blâme.
C’est là que les choses tournent mal, parce qu’en réparant le cause première pourrait ne pas être si difficile et pourrait être géré tranquillement, réparer les dommages accumulés – dans ce cas, reformuler un bilan dont les inexactitudes se sont progressivement accumulées au fil des années – ne peut pas être gardé sous le radar de la direction.
Blamestorming : la grande solution de la bureaucratie
La « solution » la plus courante, telle qu’elle est, est la pratique connue sous le nom de « baïonnette des blessés » – licencier ou discipliner tout le monde dans la chaîne de signalement directement en dessous du responsable qui se trouve au sommet de l’arbre à problèmes et qui en est donc logiquement propriétaire.
En établissant qu’ils « tiennent les gens responsables », la baïonnette crée un tampon politique qui fait d’eux une partie de la solution plutôt que la cause du problème. Cette couche de protection leur permet de réparer ce qui doit être réparé sans se mettre en danger.
Une solution moins populaire est la dénonciation. C’est impopulaire parmi les contributeurs individuels parce que ce n’est pas une décision qui améliore la carrière de ceux qui sifflent et conduit fréquemment à baïonnette les blessés susmentionnés parmi leurs pairs.
Il est également impopulaire car son impact est, le plus souvent, négligeable. Les salariés hésitent donc à s’engager dans cette voie, et la direction est encore moins susceptible de l’encourager.
La solution? Changement culturel
Ce qui fonctionne réellement, si l’organisation est dirigée par une équipe de direction plus courageuse, est un changement dans la culture de gestion à tous les niveaux.
Le changement est que lorsque quelque chose de grave se produit, tout le monde dans l’organisation, du conseil d’administration jusqu’au conseil d’administration, suppose que la cause profonde est systémique, et non une personne qui a foiré.
Dans le cas du fiasco du bilan de mon client, la cause profonde s’est avérée être que tout le monde faisait exactement ce que la situation à laquelle ils étaient confrontés en ce moment l’exigeait.
Ce qui s’était passé, c’est qu’une mise en œuvre du système très retardée, associée à la décision stratégique de geler l’ancien système en cours de remplacement, a conduit à une cascade de PTF (correctifs temporaires permanents pour les non-initiés) pour passer les clôtures de fin de mois. Les PTF, étant temporaires, n’ont pas été testés aussi minutieusement que le code de production. Mais étant permanents, ils se sont accumulés et parfois en conflit les uns avec les autres, nécessitant plus de PTF chaque mois pour que tout soit traité.
Résultat : les fins de mois se sont terminées, personne n’a eu à informer le sponsor exécutif de la mise en œuvre du nouveau système des PTF et des risques qu’elles impliquaient, et personne n’a dû reconnaître que le gel de l’ancien système s’était avéré être une mauvaise décision.
Toutes les personnes impliquées dans les domaines financiers concernés et les domaines informatiques qui les ont soutenus connaissaient : (1) ce château de cartes ; et (2) qu’essayer d’en alerter la direction serait une décision limitant la carrière.
Ce que les DSI devraient faire à ce sujet
Les mauvaises nouvelles ne s’améliorent pas avec l’âge. Supposer que les problèmes sont causés par de mauvais systèmes permet aux employés d’attirer l’attention sur les problèmes – et aux organisations de les reconnaître et de les résoudre – lorsqu’ils sont mineurs et légèrement gênants.
En supposant que les problèmes soient causés par de mauvais employés, en revanche, les problèmes deviennent des gouffres financiers humiliants.
Ou bien vous pouvez faire appel à des consultants toutes les quelques années pour comprendre ce genre de choses. Ne leur demandez pas de révéler leurs sources.
Même si les sources figurent sur votre liste de paie, elles constituent toujours l’avantage du consultant.
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