5 tactiques de négociation courantes pour les consultants et comment protéger vos intérêts

Pour exécuter une initiative de transformation numérique réussie, vous êtes susceptible d’établir des relations avec des fournisseurs de services de conseil. Une étape clé dans la création d’une relation efficace et significative consiste à établir des attentes mutuellement alignées et un accord commercial. Cela demande de la planification.

Malheureusement, de nombreuses organisations se retrouvent sensibles aux tactiques utilisées par les consultants pour gérer leurs risques et optimiser un arrangement commercial à leur avantage. Voici les principales tactiques que les organisations doivent connaître :

1. Établir un effet de levier relationnel. Les fournisseurs emploieront une combinaison de tactiques pour accroître l’effet de levier de la relation. Ces tactiques peuvent être mises en œuvre dans le cadre de plusieurs relations établies : avec des cadres supérieurs qui travaillaient auparavant pour le consultant, des relations développées via des projets antérieurs et des relations établies avec le consultant dans une entreprise précédente. Les consultants reconnaissent que la direction du programme n’est pas naïve vis-à-vis de la nature de ces relations au niveau de la direction et est susceptible de faire varier l’effet de levier de cette relation lors des négociations commerciales avec l’équipe au niveau du programme.

Par exemple, le consultant cherchera à tester la force de sa relation avec la direction par rapport à la force de l’équipe de direction du programme. Le consultant essaiera de comprendre tout manque de confiance potentiel dans les capacités de l’équipe principale du projet, la direction du projet et les positions commerciales et tirera parti des incertitudes lors de la négociation. Cela crée effectivement un coin d’incertitude entre la haute direction et l’équipe de projet, positionnant le consultant avec un degré de confiance plus élevé au début des négociations.

2. Tirer parti de la crédibilité et des capacités. En plus d’établir des relations, les consultants s’efforceront de démontrer la crédibilité de leur équipe au sein de l’industrie et leur capacité à mener à bien la transformation. Ceci est approprié et commun à tous les fournisseurs.

Cependant, les organisations ne comprennent pas que le consultant procède également à une évaluation approfondie des capacités de leurs équipes de clients potentiels ou existants et de leur crédibilité perçue auprès de la direction. Cette évaluation peut ne pas être évidente pour le client, mais soyez assuré qu’elle se produit ; le fournisseur prendra note des problèmes liés à la crédibilité en fonction des projets antérieurs et de la réputation interne des responsables du programme.

De plus, les entreprises doivent s’attendre à ce que, en fonction de leurs objectifs, les consultants puissent tirer parti des faiblesses de l’équipe de base pour établir un degré plus élevé de crédibilité auprès de la direction. Les consultants tireront également parti de leur confiance auprès de la haute direction pour renforcer leur capacité à exposer les risques du programme et à atténuer les risques pour leur entreprise.

Bien qu’il s’agisse d’une tactique plus agressive, certains consultants tireront même parti de cette confiance pour saper la posture de négociation de l’équipe de négociation principale par le biais d’interactions exécutives hors ligne. Ces interactions visent à soulever certaines préoccupations en dehors de la séance de négociation elle-même. Malheureusement, ce modèle peut passer de la phase de négociation et de passation de contrat du programme à la phase d’exécution et peut contribuer à une foule de problèmes de relations et de gouvernance.

3. Positionnement de l’impératif stratégique. Les consultants se référeront en permanence aux initiatives stratégiques plus larges et aux avantages commerciaux de leurs clients afin de minimiser l’importance de parvenir à une négociation commerciale de premier ordre pour leurs services. À bien des égards, la haute direction partage ce point de vue et ce sentiment d’urgence à répondre aux demandes du marché et aux engagements pris envers son conseil d’administration et ses actionnaires.

Les consultants utilisent ce sentiment d’urgence pour exercer des pressions directes et indirectes sur l’équipe de négociation du client et « conclure l’affaire ». Ensuite, les organisations peuvent poursuivre le véritable impératif stratégique et se diriger vers les promesses associées à l’analyse de rentabilisation.

Le problème avec cette dynamique est que l’équipe du client est chargée de présenter un degré élevé de précision concernant la portée, l’approche et le coût total du programme tout en étant invitée à obtenir un résultat commercial très favorable. Les défis typiques incluent les échéanciers de projet préalablement établis et les engagements au niveau de la direction qui ne fournissent pas le temps nécessaire pour atteindre ces résultats.

Cette situation est encore compliquée par les dirigeants qui ne communiquent pas aux consultants que l’impératif stratégique et un accord mutuellement avantageux doivent être atteints.

4. Utiliser des tactiques de retardement et de rapidité. Une fois que les fondements des trois tactiques ci-dessus sont établis, les fournisseurs peuvent utiliser des tactiques de retard traditionnelles en réponse à la demande du client pour une définition plus approfondie de la portée et une considération à des conditions commerciales pour faire pression sur le client. Ces tactiques dilatoires ne sont pas nécessairement manifestes. Dans de nombreux cas, le consultant utilisera un manque de clarté en ce qui concerne le processus et les attentes pour retarder une réponse.

Alternativement, le consultant citera un manque de clarté en ce qui concerne la portée et l’approche du programme pour retarder une réponse substantielle à une demande commerciale. Dans certains cas, c’est le manque de sophistication du client qui permet au consultant de tirer parti de la moindre ambiguïté pour justifier une réponse tardive et un processus de négociation commerciale.

Une fois que les parties auront procédé à la négociation, le consultant appréciera certainement l’opportunité d’accélérer le rythme car il compte sur le client qui a besoin de plus de préparation interne pour mener des séances de négociation efficaces. Les consultants reconnaissent l’inexpérience des clients dans de telles négociations, leur manque potentiel de capacité et d’efforts nécessaires pour obtenir un alignement interne avant la session de négociation.

Les combinaisons de réponses tardives du consultant avec une accélération opportune et orchestrée des sessions de négociation jouent à l’avantage du consultant. Par conséquent, cette tactique oblige le client à choisir entre retarder la séance de négociation par manque de préparation ou la pression de faire démarrer le projet. L’enjeu est important pour l’équipe principale du projet à ce stade précoce du projet et le consultant est pleinement conscient de la perte de crédibilité potentielle que les équipes internes peuvent subir en raison des retards qui surviennent.

5. Création d’une négociation à fournisseur unique. L’objectif principal de chaque consultant au début d’un programme est d’éviter le processus d’appel d’offres en aval. Il existe plusieurs tactiques que les fournisseurs utilisent pour créer le potentiel d’un environnement à source unique.

Premièrement, ils orchestrent le calendrier du projet proposé d’une manière qui tire parti de l’impératif stratégique de démarrer le programme dès que possible. Sortant d’une approche de phase 0, il est difficile de trouver une feuille de route de projet fournie par un consultant qui prévoit le temps nécessaire pour mettre le programme sur le marché via un appel d’offres. Les consultants les plus compétents chevaucheront les activités traditionnelles de la phase 0 avec la mobilisation réelle du projet et ce que l’on appelle les «premiers gains» pour guider le programme dans un environnement à source unique.

La deuxième tactique consiste à tirer parti de leur stratégie relationnelle établie et de la crédibilité établie auprès des dirigeants et de l’équipe de projet principale pour créer une incertitude lors de la transition vers un autre fournisseur. Leur objectif est de remettre en question la valeur globale de la mise sur le marché et le risque de transition du fournisseur actuel qui a mené une phase 0 à un nouveau fournisseur qui n’a pas ce niveau de crédibilité et de connaissance du projet et de l’entreprise.

Étapes pour contrer les tactiques des fournisseurs

De la même manière que votre consultant va protéger ses intérêts grâce à ces tactiques, il existe plusieurs contre-mesures qu’une organisation peut prendre pour répondre aux tactiques ci-dessus et protéger ses propres intérêts.

• Les entreprises doivent désigner un leader hautement crédible pour diriger l’initiative de transformation, quelqu’un qui bénéficie du soutien total de la direction à la fois en interne et aux yeux du fournisseur, ainsi qu’une équipe interfonctionnelle crédible dans les domaines commercial, informatique, juridique, financier, l’approvisionnement et des conseillers tiers soutenant leurs efforts.

• La direction exécutive doit démontrer aux consultants que ce leader est pleinement habilité et a toute la confiance de la direction exécutive. La diffusion précoce et renforcée de ces messages aidera à éviter les stratégies de « diviser pour mieux régner ».

• Les entreprises doivent établir une stratégie d’approvisionnement intégrée et un calendrier dans le contexte du plan de projet global – l’un doit évoluer avec l’autre. Faites-le bien à l’avance, afin de ne pas avoir à faire un choix « soit/soit ». Mettre en place la stratégie et le processus afin qu’ils permettent une évaluation, une sélection et une négociation réussies des consultants ainsi qu’un calendrier et une approche qui permettent la mobilisation de l’initiative de transformation elle-même.

Les organisations qui ne comprennent pas les tactiques des consultants sont très sensibles à ces stratégies et sont très susceptibles d’obtenir des résultats de négociation et de projet sous-optimaux. En fin de compte, les consultants ont beaucoup à perdre dans votre programme de transformation, ils vont donc utiliser des stratégies pour s’assurer que leurs risques sont minimisés et que les opportunités commerciales sont maximisées.

Prendre le temps de comprendre les motivations de votre consultant et les tactiques qui découlent de ces motivations peut vous aider à mieux vous préparer aux négociations et à vous assurer que votre programme est orienté vers les objectifs de votre programme.