3 erreurs de consultant que les DSI ne peuvent s’empêcher de commettre

Il arrive un moment dans la vie professionnelle de la plupart des DSI où ils – vous – devez faire appel à un consultant.

Pas un entrepreneur. C’est quelqu’un avec un ensemble défini de compétences que vous faire venir pour aider dans les tâches quotidiennes.

Nous parlons de quelqu’un avec une vaste expertise et un jugement basé sur l’expérience que vous payez pour de bons conseils. Ayant passé du temps des deux côtés de la relation CIO/consultant, je peux dire, avec confiance, que beaucoup de CIO ne savent pas comment travailler au mieux avec nous.

Leurs erreurs se répartissent en trois grandes catégories : (1) Ce qu’ils demandent ; (2) comment ils sélectionnent un partenaire consultant ; et (3) ce qu’ils font des conseils que leur donne leur consultant.

Sélection des consultants : qui éviter ?

Certains consultants n’attendent pas d’avoir recueilli des informations sur la situation de leur client. Ils savent ce qu’ils vont recommander avant le début de l’engagement (panneau d’avertissement : ils utilisent la phrase « meilleur entrainement » beaucoup). Leur processus, tel qu’il est, est une recherche de munitions, pas d’illumination.

Les autres consultants à éviter sont ceux qui promettent de « fournir des améliorations mesurables ». Les DSI imprudents se précipitent sur cette offre sans penser à se demander qui décide quelle métrique améliorer.

Exemple : une entreprise avec laquelle j’ai travaillé qui a fait appel à un consultant en amélioration des processus. Le consultant a réduit le temps de cycle d’un processus clé de plus de 80 %. Ce fut un résultat exceptionnel, dont la pommade n’a été gâchée que par une petite mouche : les changements qui ont réduit le temps de cycle ont également endommagé le débit – d’environ 75 %. Et comme la réduction du temps de cycle a affecté les employés à faible coût tandis que la réduction du débit a affecté les professionnels hautement rémunérés, «l’amélioration» a également multiplié par quatre le coût unitaire.

C’était une amélioration mesurable très coûteuse.

Viennent ensuite dans notre panthéon de consultants à éviter ceux qui promettent de « découvrir » des fruits à portée de main.

Je vous promets – si le fruit est à portée de main, chaque employé qui se trouve à proximité du verger l’a déjà identifié, a recommandé un plan d’action et a vu sa recommandation rejetée il y a longtemps.

Voici comment fonctionne la cueillette des fruits à portée de main du consultant : (1) Le consultant demande aux employés ce qui doit être fait ; (2) les employés partagent leurs connaissances ; et (3) le consultant copie et colle ses idées dans le rapport final. Comme vous pouvez l’imaginer, ce processus ne remonte pas le moral des employés.

Sélection des consultants : ce qu’il ne faut pas demander

Ensuite, il y a des erreurs que font les DSI lors de la sélection d’alternatives de conseil potentielles.

Certains DSI connaissent la « bonne » réponse. Ils savent ce qu’ils veulent que le consultant recommande. Ils ne reconnaissent peut-être même pas que c’est ce qu’ils demandent, mais ils le demandent quand même. Un exemple courant est : « Pouvez-vous nous aider à établir une analyse de rentabilisation pour X? » Les consultants qui veulent un engagement de suivi comprennent, en termes clairs, que « cette idée n’a pas de sens sur le plan commercial », n’est pas une conclusion acceptable.

Si vous connaissez la bonne réponse et que vous voulez juste que quelqu’un la répète avec confiance et conviction à tous ceux qui assistent à la présentation finale, envisagez d’engager quelqu’un du département d’art dramatique d’une université voisine. Les acteurs coûtent moins cher que les consultants et vous pouvez compter sur eux pour respecter le scénario.

Une autre pire pratique dans la sélection des consultants : soyez vague sur l’endroit où se trouve le centre de la cible, mais explicite sur la façon dont le consultant est censé choisir une flèche, l’empenner, se tenir debout, viser, tirer la corde de l’arc et tirer.

Tout consultant qui mérite d’être engagé a une méthodologie qui fonctionne. Si vous ne l’aimez pas, choisissez quelqu’un d’autre. Sinon, soyez clair sur ce à quoi ressemble le succès et donnez au consultant la latitude nécessaire pour y parvenir.

Une autre erreur courante consiste à demander à combien de clients précédents le cabinet de conseil a fourni le service demandé. C’est une erreur car cela n’a pas d’importance. Ce qui compte : combien de membres de l’équipe de projet promise l’ont déjà fait.

Et oh, au fait, parfois vous voulez que la réponse soit « aucune ». C’est la bonne réponse lorsque vous voulez quelque chose de vraiment innovant. Ce n’est pas innovant si beaucoup d’autres entreprises le font déjà, peu importe ce est.

Une qualification de plus : Exiger qu’au moins un membre de l’équipe projet ait passé une partie de sa carrière dans la gestion informatique. Vous ne voulez pas que cette perspective domine la dynamique de l’équipe, mais cela vous donnera l’assurance que ses recommandations tiennent compte des défis auxquels vous êtes confrontés au quotidien.

Utilisation des résultats

En règle générale, le but d’une mission de conseil est de fournir un plan d’action pour résoudre un problème ou saisir une opportunité. Bien trop souvent, les DSI s’engagent dans cette voie même s’ils savent sans l’ombre d’un doute qu’ils ne persuaderont jamais l’équipe de direction de financer le plan d’action.

Les recommandations du consultant sont DOA avant même le lancement de leur engagement.

Les DSI intelligents obtiennent un engagement – encadré par des hypothèses raisonnables – que le programme défini par le plan d’action du projet de conseil sera budgétisé.

Et dans le même ordre d’idées, les DSI intelligents insistent sur le fait que les livrables du projet de conseil comprendront le programme, l’initiative et/ou les chartes de projet nécessaires pour commencer à exécuter ce plan d’action.

Vous venez de faire de votre consultant l’expert de ce que vous devez faire. Profitez au maximum de cette expertise.