Comment prioriser la production éducative pour les logiciels cloud

Le logiciel Cloud, de par sa nature, est publié via un déploiement continu un cycle de publication régulier qui satisfait les clients, mais définit un rythme difficile pour la production de matériaux habilitants. Les départements d'apprentissage doivent développer un processus de prise de décision rapide pour suivre les changements logiciels, s'adapter aux tendances du marché et s'adapter aux changements organisationnels.

Avec un cadre de développement de contenu agile (ACD), les entreprises peuvent hiérarchiser le backlog de contenu pour le rendre transparent. décisions de qualité sur la production de contenu éducatif dans une grande entreprise.

Le défi

Diriger une équipe pédagogique dans une grande entreprise du secteur informatique signifie que votre matériel pédagogique – vidéos, didacticiels, formation en classe ou virtuelle – doit former une portefeuille. Vous devez les publier en synchronisation avec le logiciel, adapté au bon public et à ses besoins. Votre produit fonctionne selon un cycle de lancement continu, et vous avez des contraintes de ressources et des informations limitées sur votre public. Faire partie d'une grande entreprise signifie également s'engager avec de nombreuses parties prenantes: équipes produits, organisations qui réussissent avec les clients et les partenaires, services, etc., qui viendront vous présenter les besoins, les idées et les opinions de leur public, le tout pour influencer vos décisions sur quels actifs votre département devrait produire ensuite. Vous devez également vous adapter efficacement aux tendances de l'e-learning et de votre industrie ainsi qu'aux changements dans votre organisation.

Alors, avec autant de pièces mobiles, comment décidez-vous quel actif éducatif produire maintenant? En présentant le backlog de contenu et le processus de hiérarchisation qui l'entoure.

Pour le comprendre, vous devez d'abord en savoir un peu plus sur l'ACD.

Développement de contenu agile

Si vos équipes logicielles suivent une méthodologie de développement agile, alors devraient les départements adjacents, comme l'apprentissage. C’est ce que nous avons fait lorsque nous avons créé le framework ACD. Nous avons emprunté des concepts au cadre de gestion de projet agile (voir DSDM ) et à la méthodologie agile scrum et les avons adaptés pour s'adapter au développement de matériel pédagogique dans une grande entreprise. Le post de Sandra Policht en explique plus sur l’ACD.

Dans le développement logiciel agile, le backlog de produit est essentiellement une liste hiérarchisée de caractéristiques du produit. Cette liste est dynamique et chaque entrée (fonctionnalité) a un effort estimé et une valeur mesurable pour le client .

Dans ACD, le content backlog est une liste hiérarchisée de toutes les demandes pour le contenu. C’est un document vivant, transparent pour toutes les parties prenantes internes. Chaque demande de contenu est limitée pour déterminer l'effort estimé et, comme son homologue de développement logiciel, elle a une valeur mesurable pour le client .

Le maintien des demandes sur le backlog de contenu est la responsabilité d'un propriétaire de produit ( PO). Dans le monde ACD, il s’agit d’une personne qui comprend les besoins des clients et ce qui est essentiel pour eux. L'OP possède le portefeuille de formation correspondant et possède une compréhension de haut niveau des capacités du produit. Leur principale responsabilité est de rechercher en permanence et de manière proactive des commentaires de diverses sources et de les transformer en demandes sur le backlog de contenu. Les sources sont généralement les clients, la gestion des produits, les formateurs, les organisations de réussite client / partenaire et les consultants, les commentaires des plates-formes d'apprentissage de l'entreprise, les enquêtes, etc.

Dans une entreprise de logiciels avec un vaste portefeuille de logiciels, une équipe de PO (avec chacun PO ayant un domaine de responsabilité distinct) est accompagné d'un gestionnaire de portefeuille (PM) qui est responsable de l'exécution du processus de priorisation du backlog de contenu; et par un coordinateur de projet (PC) qui possède les estimations de production et dirige l'équipe des Scrum Masters (SM) pour s'assurer que la charge de travail prévue ne dépasse pas la capacité de l'équipe.

Comprendre la portée de tous les rôles impliqués et leurs responsabilités dans ACD, voir Message d'Angelina Padarnitsas . Gardez à l'esprit que ces rôles divergent de leurs prototypes DSDM et Scrum, et nous avons inventé quelques nouveaux rôles.

Hiérarchisation du backlog de contenu

Le processus de priorisation du backlog de contenu est une approche méthodique pour faire face aux demandes concurrentes et à de nombreux facteurs différents. / critères à considérer. Le processus comprend les quatre étapes suivantes, que chaque OP exécute pour arriver à la décision optimale pour le prochain cycle de production.

Étape 1: Mesure par rapport aux critères clés

Pour chaque demande sur le backlog , l'OP passe par la liste de critères suivante (ce n'est pas une liste exhaustive mais un bon départ) et lui attribue une note (par exemple, 0-10). Plus le score total d'une demande est élevé, plus il est important de la traiter dans le prochain cycle de production.

• Stratégie commerciale et produit: Ce sont les critères les plus importants à considérer. Le PO et le matériel pédagogique doivent le suivre. Quels sont les domaines d’intervention de l’entreprise? Existe-t-il un segment de clientèle, une région ou un public clé? Qu'arrivera-t-il dans la prochaine version du produit? Quel est le produit phare de l’entreprise? Y a-t-il une partie du produit qui devrait être soulignée? Par exemple, le département de l'éducation peut devoir soutenir la création d'une communauté de développeurs de logiciels et par conséquent concentrer la production sur le contenu destiné à un public technique et à ses types d'actifs préférés. Les PO doivent établir des priorités en conséquence et donner des scores élevés aux demandes de contenu qui sont conformes aux stratégies de l'entreprise, et donner des scores faibles (c'est-à-dire 0) à toutes les autres demandes.

• Taille de l'audience: Tout en répondant à tous les types d'audience pertinents, important, les OP doivent prioriser proportionnellement à la taille et à l'importance du public. Par exemple, les bons de commande d'une entreprise vendant une infrastructure logicielle peuvent donner la priorité aux didacticiels de codage pour les développeurs des partenaires par rapport aux guides de l'utilisateur final pour les utilisateurs professionnels.

• Lacune du portefeuille: Chaque parcours d'apprentissage est-il entièrement couvert de contenu? Si un actif manque dans un parcours d'apprentissage, en particulier au début, et pour le public clé, les OP doivent prioriser en conséquence (c'est-à-dire donner un score élevé).

• Release stretch: If an asset (eg, a vidéo) est pertinent pour le public mais devient obsolète et loin derrière la version actuelle du logiciel, le PO devrait donner un score élevé à la demande correspondante, faible dans les autres cas.

• Feedback: Tenez compte des commentaires externes et internes sur le contenu qualité et précision du sujet: s'il est négatif et que le sujet est demandé, le PO doit donner à la demande un score très élevé.

• Calendrier: Y a-t-il des événements à venir, des hack-a-thons, des campagnes de marketing ou d'autres opportunités promotionnelles? Le bon de commande attribuera des scores plus élevés aux sujets et ressources très exposés.

• Feuille de route du produit: En restant proche des équipes de produit, le bon de commande peut identifier les éléments de la feuille de route du produit qui peuvent changer (être reportés ou supprimés) et hiérarchiser les demandes de contenu en conséquence: les sujets stables obtiennent un score plus élevé; les sujets volatils obtiennent un score inférieur.

• Adoption du produit et revenus: Un produit ou un module est-il très demandé par les clients? Le contenu d'un produit fréquemment utilisé ou vendu a la priorité sur les autres (c'est-à-dire qu'il obtient un score plus élevé).

• Adoption du contenu et revenus: Un élément gratuit très populaire (didacticiel, vidéo) ou un élément fréquemment programmé ou à revenus élevés l'actif rémunéré (formation, e-learning) a la priorité (score le plus élevé) sur les actifs moins consommés.

Étape 2: Définition du périmètre

À ce stade, chaque PO dispose d'une liste de priorités avec un score élevé demandes en plus. Il reste à estimer l'effort de production et à analyser la portée des principales demandes.

• Ajout d'estimations: La gestion des données des projets antérieurs est le meilleur prédicteur d'effort des projets futurs – voir les rôles du coordinateur de projet et de la mêlée Maître. Le PO consulte l'architecte de contenu (CA) qui possède des connaissances techniques détaillées sur les produits pour garantir l'exactitude des estimations.

• Analyse de la portée: Bien que la définition détaillée de la portée de chaque demande fasse partie de la production du contenu (qui se produit après Étape 4), à ce stade, le bon de commande détermine le «must-have» et le «don't have» du point de vue du client (voir le MoSCoW méthode ). Cette approche permet à l'OP d'envisager d'autres types d'actifs pour les travaux requis. Le PO trouve des alternatives plus intelligentes pour répondre (au moins partiellement) aux demandes plus exigeantes en ressources, par exemple, une série de vidéos au lieu d'une journée supplémentaire de formation, ou couvrant un sujet «devrait avoir» avec une démonstration de formateur à la place. d'un exercice pour les étudiants (un coût système inférieur). En fin de compte, la portée de chaque demande est réduite au produit minimal viable mais pas moins. Étant donné que les OP possèdent le portefeuille éducatif correspondant, ils le gardent exempt de doublons et de matériel obsolète. Par exemple, ils ont le pouvoir discrétionnaire de répondre à une demande de formation de nouveau développeur en modifiant le contenu des actifs existants dans le parcours de formation des développeurs. Ils trouvent des alternatives plus intelligentes pour répondre aux demandes les plus exigeantes en ressources.

Étape 3: Décider

À ce stade, les OP ont toutes les données nécessaires à portée de main pour prendre une décision de qualité sur ce qu'il faut produire ensuite. Grâce à la notation des critères, ils connaissent l’importance des demandes et la portée nécessaire de chacune ( «doit» vs «ne sera pas» ). Grâce aux PC, ils connaissent la capacité de l'équipe et le nombre de demandes les plus importantes auxquelles leur équipe peut répondre. Grâce aux CA, ils comprennent la complexité technique, comme l'introduction de démos ou d'exercices (s'il y en a). Les OP commencent à voir des alternatives et à se concentrer sur l'essentiel. Ils peuvent, en toute confiance, décider de réduire la portée d'un actif sans compromettre la qualité et tout de même accroître efficacement l'engagement de l'apprenant avec le contenu. En fin de compte, l'OP a préparé la feuille de route de production de contenu.

Étape 4: Communication

Le PM et l'OP communiquent avec les parties prenantes, présentant la feuille de route de production du portefeuille pour le prochain cycle de production, les décisions derrière cela et la capacité de l'équipe à produire le contenu. Présenter toutes les demandes rassemblées, les critères considérés et expliquer le processus de prise de décision évite la déception des intervenants les plus bruyants. Des opportunités de synergie émergent également ici, alors que d'autres équipes décident de réutiliser des actifs et se portent volontaires pour coproduire des actifs ensemble. Après cette étape, l'équipe commence le prochain cycle de production de contenu; mais c'est la matière pour un autre article.

Résumé

ACD nous a bien servis ces dernières années, et il a évolué avec notre équipe pour répondre à notre ensemble croissant de produits, d'audiences, de canaux et de complexité organisationnelle. Ce qui était autrefois fait par une seule personne est maintenant divisé en plusieurs rôles.

Quelle que soit la taille de votre organisation, vous aurez besoin d'une méthode reproductible pour prendre des décisions de qualité sur la production de contenu. La prochaine fois que vous serez sous la pression du temps et des parties prenantes, appliquez ce processus de hiérarchisation ou envisagez même de mettre pleinement en œuvre l'ACD.

Plongez-vous plus profondément dans L'expérience de la main-d'œuvre numérique: le passage des outils RH aux outils employés .

Cet article a été initialement publié sur SAP Community.