Comment ne pas comparer votre chemin vers le bas

avril
2 2019

4 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs de l'Entrepreneur sont les leurs.

L’extrait suivant est tiré de Benjamin Gilad et du livre de Mark Chussil . Le nouveau manuel de l’employé: regards indiscrets sur la vie des entreprises . Acheter maintenant de Amazon | Barnes & Noble | Livres d'Apple | IndieBound

Les addicts du benchmarking ne savent jamais où ils ont échoué. Ils diront: «Notre processus était une réplique exacte de Kodak’s! OK, pas Kodak, Merck! D'accord, pas Merck, Vodafone, Pfizer, P & G, comme vous le nommez, nous les avons tous comparés et répliqués! Pourquoi avons-nous échoué? »

En fait, l’étalonnage des performances des meilleures entreprises n’est pas mauvais en soi si vous savez à quoi ressemble le« meilleur ». . . et si vous savez distinguer l’analyse, les décisions et la réflexion des processus, des mécanismes et des résultats. La cause et l’effet ne sont pratiquement jamais clairs.

Comment analyseriez-vous la prise de décisions pour la stratégie de votre entreprise? La stratégie est l'élément le plus important dans la compétence de compétition. Une entreprise vivra et mourra de la supériorité de sa stratégie par rapport à ses concurrents et par rapport aux offres alternatives (substituts). Rien d'autre ne compte si la stratégie est fausse. Tous les gourous de la mise en œuvre, les agents de changement, les praticiens du comportement organisationnel, les conférenciers motivateurs et les armées de MBA ne peuvent pas aider une entreprise si la stratégie est inefficace.

Exécuter la mauvaise stratégie à la perfection, c'est comme conduire un vélo stationnaire rapide pour arriver là où vous allez plus tôt.

Un type d'analyse comparative différent

Les consultants et les entraîneurs d'entreprise vous conseilleront d '"apprendre des meilleurs!". Ils vous incitent vivement à utiliser l'analyse comparative pour améliorer opérations. Nous, par contre, ne vous opposant pas au jeu, nous vous invitons à vous interroger sur le benchmarking irréfléchi et, le cas échéant, à proposer un benchmarking concurrentiel.

Le benchmarking sur les meilleures pratiques tire les leçons des entreprises de votre secteur ou de l'extérieur de votre secteur (généralement celles de l'intérieur ne coopérez pas avec vous sur des processus susceptibles d'améliorer vos opérations: meilleur système d'inventaire, meilleure infrastructure informatique, etc. L'analyse comparative concurrentielle compare les stratégies.

La défaillance concurrentielle concerne les stratégies de vos concurrents par rapport à la vôtre. Tirer des leçons des échecs concurrentiels de votre propre entreprise, par exemple, implique de comprendre comment des concurrents auraient pu avoir des stratégies plus efficaces que le vôtre en raison de leurs actions différentes. Une technique appelée «analyse gagnant-perdant» est une spécialité du domaine de la veille concurrentielle. Il est particulièrement populaire auprès des entrepreneurs de défense, où une offre perdue peut coûter des milliards de dollars. . . milliards gagnés par un concurrent. Les sous-traitants de la défense passent donc plusieurs jours à analyser (comparer) les offres une fois que le gagnant est déclaré, non seulement pour comprendre sa stratégie par rapport à l'offre gagnante, mais également pour comprendre l'état d'esprit du client / du décideur. Cette compréhension peut servir à gagner la suivante, à supposer que les mêmes décideurs soient en place.

L'étude de l'échec peut être déprimante, mais cet échec nous apprend beaucoup de choses si nous demandons échouer? Qu'est-ce que les concurrents ont fait que nous n'avons pas fait? »Le fait est qu'un échec stratégique sans analyse perspicace ne peut que se répéter, mais à plus grande échelle. Même si l'échec n'est que de la malchance, pouvez-vous planifier, la prochaine fois, l'éventualité?

L'analyse comparative concurrentielle remplace les «meilleures pratiques» en mettant l'accent sur la stratégie, pas les opérations, et si elle est bien faite, elle appelle à grossir différences, pas les éliminer. Une technique appelée analyse des coûts relatifs (RCA), décrite dans une étude de cas Harvard Business Review réalisée par Jan Rivkin et Hanna Halaburda, compare vos coûts à ceux de vos concurrents, en vous concentrant sur ce que les concurrents font différemment . Cela ne signifie pas que vous devez imiter le concurrent (ou qu’il vous imite). Cela signifie que vous devez comprendre les raisons de leur succès ou de votre échec et trouver des moyens de faire en sorte que la différence fonctionne pour vous. Par exemple, la structure de coûts de Dell à ses débuts était beaucoup moins chère que celle de ses concurrents, car elle vendait directement à ses clients et n’avait pas à conserver ses stocks. Compaq ne pouvait pas imiter Dell car il s’engageait avec des tiers vendeurs. Mais s’il avait compris l’importance de l’avantage de Dell, affirme une étude de cas de Jan Rivkin et autres réalisée à la Harvard Business School en 1999, il n’aurait jamais déclenché une guerre des prix (qu’il a perdue). Au lieu de cela, il aurait pu opter pour la différenciation.