Comment les grands leaders savent quoi résoudre et quoi apprendre de

Il y a quelques années, j’entraînais « Maria », un chef de département dans une grande organisation. Elle était nette, stratégique et épuisée. « J’ai tout essayé », m’a-t-elle dit.

Elle avait définitivement: de nouveaux logiciels, une nouvelle structure, des rôles redéfinis, des consultants externes. Pourtant, ses réunions étaient plates. Collaboration a été bloqué. Les décisions ont été passivement minées ou activement inversées après coup. Le problème n’était pas technique. C’était culturel.

Après quelques conversations avec les membres du département, j’ai appris que son équipe ne se sentait pas en sécurité de dire la vérité. Les fantômes de conflits passés et jugements tacites avait produit un climat où « Smile and Nod » était le seul chemin vers l’avant. Une fois que nous avons nommé cela, le travail a changé et nous avons commencé à résoudre pour le droite problème. Maria a cessé d’essayer de réparer l’équipe et a commencé à la diriger. Ce travail a commencé par la construction du genre de culture où la vérité pouvait respirer.

C’est un leadership adaptatif. C’est moins noir et blanc, mais souvent, c’est le sorte de leadership Cela rend possible la réalisation des objectifs.

Les travaux fondamentaux de Ronald Heifetz ont classé les défis classés comme deux types:

• Les défis techniques (par exemple, la budgétisation, la planification, la conformité juridique, les défauts des produits), qui ont des problèmes clairs et des solutions claires en fonction de l’expertise.
• Les défis adaptatifs (par exemple, la reconstruction de la confiance, la conduite par la perte, la navigation sur les changements de culture ou le succès de la culture), qui sont flous et relationnels, nécessitant des solutions co-créées basées sur l’apprentissage et le changement profond.

Lorsque nous ne nommez pas cette distinction, nous jetons des outils sur des choses qui ont besoin de conversation. Nous confondons le silence avec un accord. Nous faisons la promotion de personnes qui sont excellentes pour réparer, mais sans entraîner les membres de l’équipe et faciliter l’apprentissage des autres. Au fil du temps, cet état d’esprit nous coûte confiance, talent et traction.

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Le coût des solutions rapides

Voici ce que je vois encore et encore: un leader reçoit un problème enchevêtré, comme la baisse de l’engagement, la communication cloisonnée ou les conflits d’équipe. Sans clignoter, ils se lancent dans l’action: ils déplacent quelques rôles. Ils envoient un mémo sincère. Ils répartissent un peu de budget. Peut-être qu’ils apportent même un consultant. Pendant un moment, cela ressemble à un progrès. Mais six mois plus tard, rien n’a changé. Le problème s’est peut-être calmé, mais il n’a pas disparu.

Lorsque les dirigeants traitent les défis adaptatifs comme les techniques, trois choses ont tendance à se produire:

1. SUR LE SURFANTATION: Le leader devient le fixateur, absorbant la complexité, la prise de décision et la propriété. C’est à ce moment-là que j’entends les dirigeants se plaindre: « Je suis trop coincé dans les mauvaises herbes. »
2. Désactitude: les gens cessent de s’engager de manière créative et attendent plutôt la direction. Vous entendrez les membres de l’équipe dire: « Dites-moi simplement ce que vous voulez », ou pire « , je ne pensais pas que c’était ma place pour peser. »
3. Reprise: le problème revient parce que le causes profondes n’ont jamais été adressés. C’est à ce moment-là que vous entendez des soupirs, voyez des rôles des yeux et que les parties prenantes demandent: « N’avons-nous pas déjà résolu cela? » ou « voilà à nouveau. »

Chercher d’abord à comprendre

Les leaders d’opinion, y compris le philosophe grec Epicttetus, le psychologue humaniste Carl Rogers et le gourou du leadership Stephen Covey, ont tous été crédités du dicton de chercher à écouter et à comprendre avant d’agir. De la même manière, le leadership adaptatif commence par le diagnostic – pas par la vision, le charisme ou l’action décisive.

Par conséquent, la première responsabilité du leader adaptatif est de prendre du recul et de demander: quel genre de défi suis-je confronté? Heifetz conseille que la plupart des problèmes sont un mélange de défis techniques et adaptatifs. Imaginez, par exemple, vous avez une équipe inter-fonctionnaire sous-performante. Il y a peut-être une solution technique. Le processus doit peut-être être clarifié, les attentes doivent être réinitialisées ou les rôles réaffectés. Mais en dessous, il pourrait également y avoir une protection contre le gazon, une menace d’identité, ou Manque de confiance dans le leadership.

La clé est de nommer les deux couches. Selon Heifetz, si vous traitez le problème comme si c’était à 90% de technique lorsqu’il est en fait à 70% adaptatif, vous perdrez du temps et éroderez la confiance. Si vous essayez de tout faire sur les sentiments et le but lorsqu’il y a un vrai problème de processus, vous serez évasif ou peu clair. Comprendre la vraie nature du problème ne vous aide pas seulement à agir – cela aide votre équipe à ressentir vu.

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Que faire maintenant

Voici trois étapes pratiques pour vous aider à commencer à mener de manière plus adaptative:

1. Quel genre de défi est-ce? Avant de charger une solution, demandez-vous: est-ce un problème technique, un défi adaptatif ou un mélange des deux? Si le problème oblige quelqu’un à changer le comportement, l’état d’esprit ou l’identité, il est adaptatif. S’il nécessite une compétence ou une autorité spécifique pour être appliquée, c’est technique. Si cela nécessite les deux, c’est un mélange. Une fois que vous l’avez clarifié par vous-même, amenez votre équipe dans la conversation pour créer une sensibilisation partagée et passer la responsabilité du leader en tant que fixeur aux équipes d’équipe.

2. Construisez le cadre ensemble. Cartez le problème et sa solution avec votre équipe. Vous pouvez le faire en dessinant un triangle, étiquetant la base « technique » « le haut » adaptatif « et l’hybride moyen. Ensuite, énumérez les défis entourant ce problème sur les notes collantes et placez chacune à laquelle il appartient. Pour chaque défi, demandez: à qui possède ce défi? Quel type d’apprentissage est requis? Quel type de soutien est nécessaire? Cela rend l’invisible visible.

3. Invitez les bonnes personnes dans le bon travail. Une fois que vous avez pleinement cartographié les défis, résistez à l’envie de le porter seul. Le leadership adaptatif signifie une propriété partagée. Vous n’attribuez pas de blâme; Vous enrôlez des co-procureurs. Ce n’est pas juste bon travail d’équipe. C’est ainsi que les gens grandissent. De plus, ils seront beaucoup plus susceptibles de soutenir et d’assurer le succès des solutions qu’ils ont contribué à façonner. Bien que vous n’ayez pas besoin de démocratiser chaque décision, vous devriez relever le défi avec ceux qui ont le plus d’informations et le plus à gagner en apprenant leur chemin.

Une fois que vous commencez à distinguer les défis techniques et adaptatifs, vous ne regarderez plus jamais votre liste de tâches de la même manière. Ce petit acte de diagnostic pourrait être le mouvement de leadership le plus puissant que vous faites toute la semaine.